interview de Jean-Michel Lavedan, soyons plus concret…

Photo la Dépêche du Midi site Jean-Michel : http://www.fclavedan.fr/

Photo la Dépêche du Midi
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Philippe Ramos : Bonjour Jean-Michel. Comme prévu, nous continuons votre interview. Vous avez travaillé tout d’abord dans un réseau bancaire avant d’être formateur. Ensuite, comme formateur vous avez travaillé en « outsourcing », peux-tu nous raconter ton expérience ?
Jean-Michel : Comme tu me le disais suite au webinaire que tu as suivi avec le MIT, même si le change management décidé est pertinent, il est quelque fois difficile de faire changer certains points en interne strict. Ce que des collègues peuvent ne pas arriver à faire comprendre, un intervenant extérieur peut quelque fois y parvenir.
P.R : Un exemple ?
J.M : je suis intervenu dans plusieurs réseaux bancaires. Par exemple, dans l’un d’eux, en accord avec le Directoire de la Région, six départements, on a défini ensemble le message qui devait être saisi, le sens donc, et ensuite ce que les Directeurs d’Agence et les vendeurs devaient faire.
P.R : la politique suivie alors était le combien ou le comment pour arriver au combien ?
J.M : ils étaient dans le combien et fort mal classé par rapport aux autres régions.
P.R : ton intervention a-t-elle changé quelque chose ?
J.M : ils sont remontés en quelques mois à la troisième place, c’est tout !
P.R: comment as-tu fait ?
J.M : En fait, j’ai pris agence par agence, du guichet au Directeur afin de remettre le client au centre de la relation, mais en adaptant certaines méthodes ou en leur permettant de les appréhender tout en permettant aux différents intervenants de reprendre confiance en eux ! Comment générer de l’activité par phoning si le travail antérieur à ce dernier est mal fait déjà ? Comment faire venir par téléphone un client si le vendeur n’est pas du tout l’aise avec le phoning, voire en a peur ?
P.R : Quelque part tu as individualisé pour chaque vendeur une méthode optimale afin que ce dernier puisse générer plus d’activité ?
J.M : Tout à fait, il existe des outils qui nous aident en ce sens. Tu en connais quelques-uns, « le profil de comportement », valable pour tout le monde et la grille de l’entretien MENTOR pour les managers.
P.R: le questionnaire n’a-t-il pas été trop difficile à faire accepter ?
J.M : dès que tout un chacun a bien saisi qu’il ne s’agissait aucunement au travers de ce dernier de porter un jugement de valeur, ce fut même très bien accueillit.
P.R : Pourquoi ?
J.M: rare sont ceux qui n’aiment pas en savoir plus sur eux-mêmes.
P.R : en fait, en ayant une meilleure connaissance de soi, on peut bien mieux appréhender quelques fois des craintes irrationnelles et donc à terme, passer au-dessus.
J.M : tout à fait exact, c’est déjà un premier combat gagné sur soi et en exemple, des vendeurs paniqués par le phoning, au terme du stage, n’avaient plus aucune appréhension quant à cet exercice. Le fait que ce ne soit pas un collègue qui connaît aussi les résultats permet de jouer le jeu. Moi, je n’étais que de passage, un formateur interne, on le revoit et on a peur d’être jugé, de ce fait on répond alors en fonction de l’image que l’on veut donner et tout est alors faussé !
P.R : ce questionnaire en fait n’interroge ni la culture, ni le «savoir», ni les aptitudes cognitives des personnes qui l’ont rempli. Il t’a permis de mettre en adéquation tant au niveau phoning qu’au niveau de la vente un collaborateur et une méthode sans pour autant remettre en question la méthode de vente globale du groupe.
J.M : tout à fait, j’ai adapté par des « détails » la méthode du groupe à chaque vendeur, il a pu ainsi tout en respectant la méthode se l’approprier personnellement en fonction de sa propre personnalité. Une méthode globale est un fil conducteur indispensable, certains s’y adapteront parfaitement, d’autres non si on n’effectue pas quelques ajustements en fonction de leur propre personnalité.
P.R : les Directeurs d’Agence l’ont-ils bien saisi ?
J.M : après appropriation de la méthode Mentor, des exercices en communs, ils n’ont plus craint également ce moment quelque fois difficile du brief et débrief. Ces moment-là, ils doivent être avant tout constructifs, ce n’est pas un tribunal, que ce soit le vendeur ou le Directeur d’Agence, les deux s’enrichissent au contact de l’autre. Il s’agissait aussi d’apprendre aux Directeurs D’agence à maîtriser leur stress mais aussi à leur apprendre à mieux communiquer pour donner un sens et envie aux collaborateurs.
P.R: l’appropriation des 6 attitudes spontanées dans la communication décrites par H.E Porter fait aussi l’objet de ton enseignement auprès des Directeurs d’Agences ?

porter
J.M : c’est fondamental, la maîtrise totale de la communication permet d’éviter une mauvaise ambiance au travail mais aussi des quiproquos etc.
P.R : tu t’inscrivais donc aussi quelque part dans une philosophie du bien-être au travail ?
J.M : tout à fait, l’humain est au centre de tout ! Un collaborateur qui vient au travail la peur au ventre n’obtiendra pas de bons résultats, je parle tant du guichetier, du vendeur bancaire que même du Directeur d’Agence.
P.R : tu considères donc qu’en permettant à chacun des collaborateurs de s’approprier à soi, en fonction de sa propre personnalité, une méthode de vente, une approche client bien définie, un B2C adapté tant à l’entreprise, qu’aux collaborateurs qu’aux clients, il ne peut y avoir que des gagnants ?
J.M : bien entendu, un collaborateur qui est bien dans son travail obtiendra de bons résultats, il vivra bien ses moments passés en agence, ce qui est bon pour l’entreprise également (résultats et absentéisme), et s’il fait également un travail de qualité, ce qui est le cas alors en général, le client n’en sera que plus content et restera fidèle, déjà.
P.R : ceci a toujours bien fonctionné ?
J.M : presque toujours, en fait, les échecs étaient prévisibles dès le départ, un manager incapable d’être à l’écoute par exemple ne sera jamais un bon manager, heureusement ils sont rares et tu connais fort bien la problématique ! Bien entendu, on aura toujours des problèmes avec les personnes persuadées tout savoir et qui finalement ont peur surtout de se remettre en question, même si au final elles avaient raison.
P.R : pour les vendeurs ?
J.M : avec ce stage, certains ont pu prendre conscience par eux-mêmes qu’ils n’étaient pas fait pour ce métier, ils se sont reconvertis et n’en n’ont été que plus heureux, il n’y a pas de sots métiers. L’objet final est que chacun s’approprie son métier en adéquation avec soi, il peut ainsi l’exercer plus avec plaisir que sous la contrainte, les aspects positifs étant bien supérieurs aux négatifs. Pourquoi se créer son propre enfer, quel sens aurait la vie alors ?
P.R: lorsque des changements importants interviennent au sein d’une entreprise, nous savons tous, c’est humain, qu’il y aura des résistances. Finalement, ne doit-on pas intervenir à plusieurs niveaux ?
Un en général pour expliquer le sens des changements, pour rassurer, faire partager et un autre niveau, plus en local par contre car c’est à ce niveau qu’une nouvelle stratégie voit souvent sa mise en application ?
J.M : le local est indispensable, rien ne remplacera le relationnel, le contact humain et pour l’avoir aussi constaté, des formations en ligne donnent quelques fois de moins bons résultats qu’en groupe, le personnel se sent moins concerné, il s’investit moins. Pour du technique pur, une formation en ligne peut suffire par contre!
P.R: dès qu’il y a une innovation disruptive, à ton avis, l’humain a de nouveau toute sa place?
J.M : s’il s’agit de changer un pan de la culture d’entreprise, c’est indispensable, un ordinateur n’est heureusement pas encore capable de calmer des angoisses et d’y répondre ! On ne s’improvise pas aussi formateur, la pédagogie, ça s’acquière et c’est fort différent du management bien qu’un manager puisse avoir cette aptitude mais il a déjà tant à faire… Une personne neutre est plus à même de pouvoir répondre aux attentes des collaborateurs sans que le manager ne soit obligé de s’impliquer et au départ de passer pour « le méchant », celui qui fait obéir. Ici, le processus peut être tout à fait inconscient !
P.R : un risque de triangle de Karpman ?
J.M : exact, et comment sont distribués les rôles aussi, autre problème !

karpman-triangle-dramatique
P.R : en fait il faut tout faire pour éviter d’y rentrer et que le manager y soit contraint pour la suite des relations dans l’agence! Rester bienveillant et factuel, informatif, interrogatif, neutre et professionnel peut signifier que l’on ne se laisse pas prendre à ce jeu, ou autre solution, « qualifier » la personne en la complimentant sur sa démarche, sur sa recherche, sur ses motivations, sur sa façon de traiter ses difficultés, ou encore sur son courage. Mais peut-on enseigner tout en jouant à éviter de rentrer dans ce triangle dramatique ?
J.M : une personne neutre qui connaît cette problématique aura peu de difficulté à refuser de rentrer dans le jeu, elle ne côtoie pas les stagiaires au quotidien. Le manager a un rôle, une tâche, ne lui compliquons pas la Vie inutilement !
P.R : l’apparition en force du digital dans les entreprises de type assurances et banques, cette innovation disruptive va créer des peurs, des angoisses. Certaines tâches et donc certains postes vont disparaître.
La pédagogie à utiliser doit-elle être celle dont parle Kotter dans «Leading Change», «créer un sentiment d’urgence» pour fédérer les collaborateurs ou plutôt celle que propose par exemple une entreprise française 2Spark, plus dans la douceur.
J.M : tout dépend de l’urgence réelle mais en respectant l’être humain, on construit souvent mieux pour du long terme ! Il peut être judicieux d’adapter une stratégie en strates, une en global, avec une communication assez indifférenciée pour faire comprendre le sens (le pourquoi) et une autre en local pour permettre que la stratégie puisse effectivement trouver un sens directement sur le terrain, donner les outils pour y parvenir sans laisser l’angoisse s’installer !
P.R : c’est sur ce dernier point que tu interviens en fait!
J.M : tout à fait, donner tant du sens que des outils pour tout à la fois bien appréhender les changements mais aussi la tâche à faire et ce que l’on attend de soi, ceci en fonction de chaque personne, dans le respect de sa dignité, le bien-être au travail est bien plus productif!
P.R : pour conclure, avec tes multiples expériences, abondes-tu dans le sens de «l’engagement de vos collaborateurs», article de Dominique Richard (décembre 2014 : lien).
J.M : c’est aussi tout le sens de mes interventions!
P.R : Merci Jean-Michel.

Change Management, urgence, premiers pas…

Un petit intermède pour débuter :
Tout a débuté par un envoi simultané d’un petit schéma humoristique avec des cadres supérieurs, Poste et non-postiers. Ces acteurs exercent ou ont exercé dans le management.

Le voici, ci-contre :     amusantmanagement

Les différents retours furent forts constructifs, nombre de managers ont vraiment conscience de leur responsabilité (99% des retours), de la difficile tâche qui leur échoit et à juste titre, sainement se posent des questions souvent forts pertinentes ! Du côté des managers, les retours furent donc bien plus ouverts que certains n’auraient pu s’y attendre, ceux qui d’ailleurs les critiquent essentiellement. Petit test, un peu comme les petits jeux des psychiatres avec les tests de Rorschach, et , surprise ! Le dessin ci-dessus envoyé sans explication afférente, gratuitement, et ne pouvant être transposé dans la structure associative où évoluent ses personnes a été pris au pied de la lettre quelques fois, un transfert s’est exercé. Curieusement, pas un mot, pas de critique vis-à-vis des managers tant décriés et considérés souvent comme incompétents voire harceleurs, non, les personnes testées avec « un titre », censées travailler sans réelle hiérarchie, ils s’en défendent, se sont immédiatement senties inclues dans un triangle dramatique et sont passées alors d’un stade pouvant être qualifié de victime à celui de persécuteur, le sauveur étant absent ! Pourquoi ? La réponse qui m’a été confirmée (psychiatres + un formateur management) tient en peu de mot : pyramide de Maslow + Principe de Peter (défoliation hiérarchique) + triangle dramatique, ceci pour commencer. Est-il besoin d’aller plus loin ? Ceci n’était en fait qu’une introduction au sujet que je vais aborder ce jour, je ne m’étendrai pas. Il est possible néanmoins, à votre requête de le faire, plus en détail avec alors les avis précis de ces professionnels, il suffit de le demande. Mais le thème de l’article ce jour est une partie du change management sous le point de vue de J P Kotter, ce petit intermède n’étant pas innocent pour autant ! Pour terminer, cette introduction, au travers de cet exemple, il est bien clair et évident comme le souligne nombre de managers que l’on n’a pas de dons innés pour le management, à force, ce se saurait. Au plus, à minima, il est évident que des aptitudes cognitives minimales soient présentes pour pouvoir servir de supports (comme aussi également la « culture » quant à ce domaine), ensuite l’expérience et le terrain permet de « se bonifier » et d’apprendre. On le devient en apprenant, tout d’abord sur soiconnais-toi toi-même, tu connaitras le Monde et les Dieux» disait Socrate, il est encore d’actualité !), «il faut vider ses placards des cadavres qui les encombrent», après seulement on saura à même d’être véritablement à l’écoute, tant pour apprendre l’art de manager qu’ensuite pour l’exercer auprès de ses employés en toute sérénité, sans se cacher derrière une assertivité «dévoyée» ne servant en fait qu’à se protéger soi-même afin de ne jamais se remettre en question (lien intéressant). La suite donnera tout son sens à cette introduction. Il est à souligner enfin l’effort louable que nombre de managers font sur eux-même lorsqu’ils sont soumis à critiques de personnes souvent ne connaissant que fort peu ou rien au management, en cela il faut leur rendre hommage.

Qui ne connait pas John Paul Kotter ? Il est certainement dans le Monde un des «influenceurs» les plus importants dans le domaine de la conduite du changement et quel manager n’a pas lu «Leading Change» ? (2006, nouvelle édition avec compléments en 2012).
Un petit rappel quant à sa théorie suite à l’ouvrage précédemment cité:
Les huit étapes de la conduite du changement selon JP Kotter ;
La conduite :
1. Créer un sentiment d’urgence (Establishing a Sense of Urgency )
2. Creating the Guiding Coalition (Créer une équipe de pilotage)
3. Developing a Vision and Strategy (Développer une vision et une stratégie)
4. Communicating the Change Vision (Communiquer le changement de vision)
5. Empowering Employees for Broad-Based Action (Responsabiliser les employés pour une large action)
6. Generating Short-Term Wins (Générer des victoires rapides)
7. Consolidating Gains and Producing More Change (Consolider les gains et produire plus de changements)
8. Anchoring New Approaches in the Culture (Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise)
Ces huit étapes s’accompagnent d’outils stratégique servant à :
* repérer les différentes personnalités au sein de l’entreprise,
* communiquer efficacement des messages en travaillant le côté émotionnel,
* travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une modification d’attitude du personnel.

(Pour ceux qui désirent aller plus loin :
1. Six Approches du Changement
2. Oubliez Empruntez Apprenez
3. Organisation Organique
4. Analyse du Champ de Force
5. Enquête d’Appréciation
6. Déviance Positive
7. Changement des Cultures d’Organisation
8. Types de culture
9. Théorie du Noyau Dur
10. Théorie du Comportement Planifié
11. Réingénierie des Processus de Gestion
12. Kaizen
13. Gestion du changement
14. Fondement DICE
15. Equation du Changement
16. Dimensions du Changement
17. Gestion Orientée Résultats
18. Modèle Causal de Performance Organisationnelle et de Changement).

Vous devez pouvoir discerner désormais l’objet du petit schéma en tout début de cet article. Les incidences sont certes au niveau du manager (du PDG au manager de proximité) mais aussi au niveau des employés et de ceux qui peuvent les représenter (suivant la taille de la structure de l’entreprise déjà). « Nulle vérité n’existe, dissimulée, au-delà de la nature ni au-delà de l’expérience » prétendait Montesquieu (lien pour les curieux) et nombreux sont ceux qui n’effectuent pas cette démarche d’honnêteté intellectuelle, on s’empresse de juger souvent sans connaissance de cause. On conçoit la difficulté de faire partager les messages, surtout ceux qui induiront des changements notables dans le quotidien, est-ce donc un hasard si JP Kotter choisit de débuter son approche du changement par :

                          Establishing a Sense of Urgency !

Après Leading Change, Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, JP Kotter a ressenti la nécessité d’aller plus loin sur ce point, de ce fait, le livre : A Sense of Urgency (2 ans après la sortie de Leading Change, première édition). Dans ce livre entre essai et ouvrage de management, l’auteur démontre, avec force histoires et anecdotes, que la capacité à générer un véritable sentiment d’urgence est l’une des choses les plus rares et les plus essentielles à développer pour un manager. Il détaille une stratégie et quatre tactiques pour y parvenir : amener le monde extérieur dans le quotidien de ses collaborateurs, se comporter soi-même chaque jour avec urgence, trouver les opportunités dans la crise, et gérer les sceptiques. Pour cet auteur, cette phase étant capitale et au départ du process, essayons rapidement de retranscrire ce qu’il dit :
Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change. Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un « sentiment d’urgence » :
1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.
2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.
3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunités et les éloigne des vrais problèmes.
4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.
5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel « sens de l’urgence ». Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.
6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.
Ce livre comme « Leading Change » n’est pas un condensé de recettes, il doit permettre de mettre en place une méthodologie permettant surtout de faire changer le comportement de chacun.

En faisant cela, « en changeant votre comportement pour lui faire prendre le sens de l’urgence, vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir».
Que peut-on en conclure ?
Avant tout, il est peut-être judicieux de lire ou relire le compte rendu de :  «IX ième CONFERENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATEGIQUE-  » PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE  » – AIMS 2000 qui s’est tenu à Montpellier en mai 2000 : lien. Cet exercice antérieur aux ouvrages précédemment cités souligne les difficultés déjà alors mises en évidence, et de ce fait les tentatives de trouver des solutions pour y remédier. A ce jour, pour une entreprise de taille moyenne ou de grande taille, s’adapter à son environnement est devenu essentiel, la solution de JP Kotter est-elle LA solution ?

Dans un prochain article, nous évoquerons les solutions alternatives proposées par différentes entreprises et/ou spécialistes.

* Un résumé du livre est disponible dans ce blog.

Pour terminer un lien fort intéressant : http://www.dailymotion.com/video/x2enml5_la-parole-aux-auteurs-francois-dupuy-et-xavier-querat-hement-10-01_news

Interview de Jean-Michel Lavedan, Conseiller en Management et Formateur Bancaire.

Photo la Dépêche du Midi site Jean-Michel : http://www.fclavedan.fr/

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site Jean-Michel : http://www.fclavedan.fr/

« La Poste 2020 : Conquérir l’avenir », le point de vue général et concret (digital et relation clientèle) de Jean-Michel LAVEDAN, Conseiller en management, Formateur bancaire, interrogé par Philippe Ramos, Manager à La Poste.

Philippe Ramos: Bonjour Jean-Michel. Compte tenu de l’actualité, il nous est apparu nécessaire de réagir aux dernières nouvelles concernant le Groupe la Poste. Je parle non seulement du rapport de Jean Launay remis très récemment à l’Assemblée Nationale mais aussi du CES 2015 à Las Vegas où la Poste a décidé en janvier de dévoiler sa stratégie pour l’Avenir. Que t’inspirent ces différents évènements, éléments, tant comme ancien banquier que comme Conseiller en management ?

Jean-Michel Lavedan : Comme tous les réseaux bancaires, l’heure est à la mobilisation générale vue la concurrence de plus en plus accrue entre établissements. Beaucoup de choses avancent très vite et il est impératif de ne pas se laisser décrocher par les concurrents. D’où je pense votre nouveau Plan Stratégique et toutes les annexes proposées aujourd’hui.

P.R : Sans trop m’avancer, compte tenu de la stratégie dévoilée, de l’intégration d’une innovation disruptive comme le digital, le numérique, ton point de vue sur un Change Management, sans aller jusqu’à évoquer celui de la Poste par exemple?

Jean-Michel Lavedan : Pour définir le change management, je m’appuierai sur quelques principes, pour moi, fondamentaux :
• La responsabilité de chacun à assumer son rôle et ses compétences ;
• La performance à rechercher dans l’atteinte des objectifs ;
• L’exemplarité pour seule règle dans l’accompagnement des collaborateurs ;
• L’écoute et le dialogue pour partager la réussite du changement ;
• La solidarité pour fédérer le groupe dans cette phase de transition ;
• L’implication dans le changement.
Si les managers se réalisent dans ces critères et partagent le dialogue avec l’ensemble de leurs collaborateurs, cette étape de changement en sera énormément favorisée dans sa réussite.

P.R : Bref un mélange des 6 approches du changement de Kotter et Shlesinger, des méthodes MSP et MMC, des approches d’intégration d’acquisition de P.Hasperlagh et D.Jemison etc.

Que penses-tu comme l’explique John P. Kotter dans son dernier ouvrage *, du fait qu’il peut être « obligatoire » qu’il soit nécessaire d’établir un sentiment d’urgence auprès des employés pour obtenir leur l’adhésion et/ou une solution aux problèmes pouvant être rencontrés lors d’un change management ? 

Jean-Michel Lavedan : la transparence aidant, indispensable également, surtout s’il y a urgence réelle et des risques avérés pour l’emploi, peut le justifier. Un électrochoc peut-être quelque fois salutaire.

P.R : Jean Launay parle des Maisons de la Ruralité autour de la Poste et des Postiers. Si l’ensemble des acteurs joue le jeu, penses-tu que ceci pourrait être une solution tant pour les obligations de la Poste (aménagement du territoire, avec son coût) que pour les élus locaux sans oublier les clients ?

Jean-Michel Lavedan : Le gros avantage pour moi aujourd’hui, c’est la qualité du maillage territorial par vos bureaux de proximité pour la population française. Pour l’avoir souvent entendu dans vos réseaux concurrents lors de mes formations, votre présence dans tous les coins de France est un atout important pour toucher le maximum de clientèle. Parce qu’une majorité de clients désirent toujours un contact visuel avec son interlocuteur, tous vos collaborateurs ont un rôle important à jouer, là où la concurrence est absente !

P.R: Le numérique, « la révolution du XXI ème siècle » fort probablement, avance à grands pas et envahit tous les espaces de notre environnement quotidien. Les Banques, les assurances font et ont fait des efforts très conséquents en ce sens, en peu de temps. Il apparaît logique que le Groupe la Poste ne peut rester en dehors de cette révolution, tant au niveau du courrier, du Réseau que de la Banque. A ton avis est-ce compatible avec la notion de Service Public ? Quelles en seront les conséquences aussi (lire aussi : lien)?

Jean Michel Lavedan :
1. Modifications organisationnelles interne (dans l’entreprise): bien sûr que nous avons intérêt à nous engouffrer dans ces nouvelles technologies facilitant le rapport de chacun avec sa banque ! Nous devons simplement répondre au mieux aux attentes des clients. Certains souhaitent la rapidité par la technologie, où qu’il se trouve et quelle que soit l’heure de communiquer avec sa banque. Par contre pour les autres, le contact et la proximité d’une agence, d’un contact humain sera toujours privilégié. Il est donc nécessaire d’assurer chaque contact en fonction de la typologie de clientèle.

2. Modifications de la relation clientèle : pour faire suite aux propos précédents, le ciblage et la segmentation de la clientèle doit nous aider à identifier quels types de clients préférera les technologies actuelles par rapport au contact habituel avec son conseiller ou son agence bancaire, ceci afin d’optimiser les moyens à mettre en face chaque demande.

P.R: Quant à l’organisation de l’entreprise, ces modifications, peut-on évoquer même le fait du nécessaire changement de culture, de son adaptation à ce nouvel environnement (technique, clients) avec l’ensemble des conséquences induites évoquées encore récemment dans « Leading Change » de J.P Kotter sans oublier les travaux de Denis Meingan, de Fanny Bauer Motti et de Dominique Richard par exemple ?

Jean-Michel Lavedan : je ne suis pas rentré dans les détails des travaux cités mais je veux simplement dire que la simplicité prévaut sur tout le reste. Donnons à chaque client la réponse adaptée à sa demande. La technologie informatique ne remplacera jamais le conseil personnalisé d’un professionnel en face à face. Le tout reste de bien identifier ce qui est demandé par les clients aujourd’hui. Le changement attendu c’est bien l’adaptation à ces demandes, toutes différentes suivant les attentes et le rythme de vie de nos clients.

P.R: En fait ici la conduite du changement doit être faite avec beaucoup de « finesse, de rigueur et de réflexion ». Sur qui doit-on s’appuyer en interne déjà ? Des leaders comme le préconise JP Kotter, « ces personnes qui souvent ne payent pas de mine » et que tout bon DRH devrait avoir décelé ?

Jean-Michel Lavedan : Oui, les leaders sont d’excellents moteurs mais les trouver n’est pas évident. Ce sont souvent des employés qui ne paraissent pas, car ils sont jalousés voire «cassés » par peur. La Surcompétence fait peur, Laurence J. Peter dans son principe l’a bien expliqué, mais je ne t’apprends rien. C’est eux aussi qui permettent la mise en place de l’Innovation Systématique (cf. Peter Drucker, innovation et Sérendipité également), pas d’innovation « disruptive » également sans eux, l’ipho… en est un exemple flagrant. En interne, dans cette gestion du changement demandée par la hiérarchie pour répondre aux nouvelles demandes de la clientèle, je préconise toujours la communication, l’échange et le partage des connaissances pour ensemble réussir à mettre en place des nouveaux process pérennes, sans oublier que tant les compétences que l’HUMAIN sont indispensables.

P.R: L’apport d’aide extérieure, de collaboration avec d’autres acteurs peut-il être utile ? Knut Haanaes et David Kiron dans leur dernier ouvrage le conseillent (voir aussi webinar du 28/01/2015 du MIT en collaboration avec le BCG et l’ONU : à lire, lien) ? Ton avis ?

Jean-Michel Lavedan : c’est toujours un avantage d’avoir un avis externe, détaché de tout lien avec l’entreprise afin de favoriser l’objectivité des apports. Je le constate souvent moi-même : après avoir appartenu plus de vingt ans à la même entreprise, le fait de visiter des entités du même groupe, pourtant similaires, m’apporte toujours des visions différentes et complémentaires de notre métier. Comme dans le sport, pouvoir étudier « l’adversaire » dans un monde fortement concurrentiel procure des avantages indéniables quant aux stratégies à mettre en place pour à la fois fidéliser nos propres clients mais aussi et surtout pour en conquérir de nouveaux.

P.R: Que penses-tu par exemple du concept de 2Spar : « conduire le changement, 1 mn par jour » ?

Jean-Michel Lavedan : Conduire le changement, c’est un état d’esprit ! Pas besoin nécessairement de chronomètre, mais… Je sais néanmoins m’adapter à ce monde en mouvement, à mon environnement quotidien sans cesse différent. Parce que mes clients le sont eux-mêmes changeants dans leurs demandes, ceci suffit à me stimuler pour rester dans la course, pour garder ce lien fort d’une relation client qualitative. Toutes ces nouvelles demandes ou sollicitations de la clientèle m’aident à me remettre en question, chaque jour un peu plus, pour toujours tenter d’élever mon niveau de savoirs et mon expérience personnelle. Je change, je m’informe pour progresser régulièrement dans mon expertise professionnelle, mais aussi humaine et sociale. C’est ça la vraie adaptation au changement !

P.R: tu connais parfaitement le monde bancaire pour y avoir tant exercé comme commercial et encadrant mais aussi comme formateur. Avec ces expériences, l’incidence du numérique, le changement de relation clientèle etc., ne penses-tu pas nécessaire par exemple que les Conseillers Bancaires doivent rapidement si ce n’est fait appréhender tous ces bouleversements ?

Jean-Michel Lavedan : Bien sûr, c’est plus que nécessaire pour ne pas se sentir déconnecté de son environnement, pour garder un lien professionnel fort avec ses clients qui eux aussi progressent de leur côté dans la connaissance bancaire. Lors de mes accompagnements de commerciaux sur le terrain, dans des entretiens réels, je ressens bien l’exigence des clients qui a énormément progressé ces dernières années. Ils deviennent très exigeants, quant aux services, aux tarifs, etc. Si de notre côté, nous ne progressons pas pour garder le contact dans notre professionnalisme quotidien, nous ne nous rendrons même pas compte que nous perdons nos clients partis chercher ailleurs une compétence qu’ils ne nous reconnaissent plus. Nous devons toujours prendre conscience de notre marge de progression personnelle, existante dans cet univers bancaire en mutation faute de quoi, nous disparaîtrons au profit de ceux qui se seront adaptés plus rapidement que nous. C’est aussi simple que ça. Seule une remise en question régulière permet d’évoluer pour répondre aux changements permanents imposés par les mouvances de notre clientèle.

P.R: Dans le cadre décrit par le BCG avec K.Haanaes et D. Kiron, ne serait-ce pas également utile aussi que ces conseillers puissent connaître « ce qui se fait à la concurrence » ? Je parle certes des méthodes de vente mais aussi des moyens utilisés pour tout simplement faire venir le client en agence.

Jean-Michel Lavedan : Un rapide constat issu de ces dernières années de formations bancaires sur le terrain, au contact de très nombreux clients : ils reprochent à leurs banques de les avoir mal traités ! Pour quel motif ? Profiter de la fidélité pour se voir « imposer » de nombreux produits et services, rarement compris et donc ressentis comme vendus au forcing pour enrichir l’enseigne au détriment de la relation client !
Beaucoup de réseaux sont en reconquête de leurs propres clients, les plus anciens, les plus fidèles, devenus conscients de l’industrialisation des ventes bancaires et qui veulent quitter leur enseigne au reproche d’un manque de clarté dans la commercialisation de la plupart de leurs produits ou placements détenus.
Il devient donc essentiel aujourd’hui de reparler de vraie Relation clients, de fidélité et confiance partagées, d’actes commerciaux gagnant/gagnant. Les clients de plus en plus informés (revues financières, internet, etc.) sont devenus méfiants et très regardants, donc, désormais, une exigence jamais connue jusqu’alors. Il est donc primordial de rencontrer chaque client, un à un, dans chaque agence ou à leur domicile, pour refixer des nouvelles règles de fonctionnement mélangeant professionnalisme et humanisme pour enfin générer cette relation client pérenne parce que de confiance partagée !

P.R: Le numérique, voire l’installation de MOOC d’entreprise (cf. Emeline Castelbou : « Comment faire du business avec un MOOC ? ») va-t-il changer le travail des Conseillers Bancaires ?

Jean-Michel Lavedan : Peu importe le canal de communication avec le client, il faut impérativement qu’il y perçoive notre réelle volonté de le servir au mieux de SES intérêts et non plus qu’il se sente « sur-sollicité » parce nous avons encore une nouveauté à lui « fourguer » ! Ce sont les propres termes que beaucoup de clients renvoient à leurs commerciaux dans les enseignes où je suis intervenu… Le numérique ne permettra donc plus de telles pratiques.

P.R: Finalement le numérique va donc non seulement changer les entreprises en leur sein  dans leur fonctionnement (lien) etc., mais aussi la relation clientèle (lire aussi : lien) ?

Jean-Michel Lavedan : Concrètement, aujourd’hui, il me semble essentiel d’écouter nos clients ! Que demandent-ils ? De la confiance, de la sérénité, du lien humain plutôt que trop d’automates. Certes, l’âge de nos clients réclament plus d’attention. Les jeunes générations veulent une relation simple et rapide pour leurs opérations courantes, pas forcément humaine ou physique, mais il sera toujours bien d’éduquer tous nos clients dans le conseil familial et patrimonial. Si nous n’apprenons pas à nos jeunes clients à venir à l’agence, nous courons le risque de ne jamais plus les revoir.
Lors d’entretien de découverte clients, il est nécessaire de rencontrer l’ensemble des membres d’une même famille afin d’établir les liens de la relation bancaire des uns avec les autres. C’est à la suite de cette rencontre que chacun va choisir son mode de connexion à son agence bancaire, mais en rappelant toujours que rien ne remplacera le conseil personnalisé issu d’un entretien adapté.
Le prix d’une bonne relation c’est comme celui d’un acte commercial : gagnant/gagnant pour les deux parties ; la satisfaction doit exister des deux côtés. C’est à nous d’expliquer à chaque client que nous devons établir et entretenir un lien régulier suivant les besoins et que chacun doit répondre aux sollicitations de l’autre (par téléphone, par mailing, par courrier, par visite, etc.).
Il est également vital d’enrichir régulièrement la base informatique de données clients : numéros de téléphone, mails, etc. sinon les démarches de communication sont vouées à l’échec… Chaque collaborateur du réseau doit systématiquement vérifier avec vos clients l’état des coordonnées détenues afin de créer un fichier clients digne de ce nom.

P.R: Pour conclure, dans cet environnement en mutation, les entreprises ont dû comprendre la nécessité de s’adapter, en quoi font-elles appel à toi en ce sens actuellement ? Quelle est aussi l’importance de l‘outsourcing marketing et de formation à ton avis ?

Jean-Michel Lavedan : Déjà au niveau de la formation, indispensable, une vision extérieure à l’entreprise ne peut qu’être profitable à cette dernière. Dans toutes celles dispensées ces dernières années, les basiques ont pu être remis en évidence et ainsi « s’afficher et être réintégrés » : simplicité et efficacité des méthodes proposées, sérénité et bien être au quotidien pour pouvoir travailler avec efficience (phoning, etc.), du bon sens retrouvé et surtout l’Humain au cœur de tout cela ! Tant dans la relation avec notre clientèle que dans le management interne, une communication efficace et sincère associant tous les acteurs du réseau, bref réussir ensemble dans cette culture désormais incontournable du changement imposé par votre vie moderne, trépidante et rapide. De notre adaptabilité viendra la réussite collective. L’apport d’une vision extérieure permet ainsi de recentrer quelques fois cet indispensable qualité que doit-être la relation avec la clientèle et le B2C.

P.R: Merci Jean-Michel, à bientôt pour plus de détails pratiques encore !

* « Leading Change », Harvard Business review press