Un petit intermède pour débuter :
Tout a débuté par un envoi simultané d’un petit schéma humoristique avec des cadres supérieurs, Poste et non-postiers. Ces acteurs exercent ou ont exercé dans le management.
Le voici, ci-contre : 
Les différents retours furent forts constructifs, nombre de managers ont vraiment conscience de leur responsabilité (99% des retours), de la difficile tâche qui leur échoit et à juste titre, sainement se posent des questions souvent forts pertinentes ! Du côté des managers, les retours furent donc bien plus ouverts que certains n’auraient pu s’y attendre, ceux qui d’ailleurs les critiquent essentiellement. Petit test, un peu comme les petits jeux des psychiatres avec les tests de Rorschach, et là, surprise ! Le dessin ci-dessus envoyé sans explication afférente, gratuitement, et ne pouvant être transposé dans la structure associative où évoluent ses personnes a été pris au pied de la lettre quelques fois, un transfert s’est exercé. Curieusement, pas un mot, pas de critique vis-à-vis des managers tant décriés et considérés souvent comme incompétents voire harceleurs, non, les personnes testées avec « un titre », censées travailler sans réelle hiérarchie, ils s’en défendent, se sont immédiatement senties inclues dans un triangle dramatique et sont passées alors d’un stade pouvant être qualifié de victime à celui de persécuteur, le sauveur étant absent ! Pourquoi ? La réponse qui m’a été confirmée (psychiatres + un formateur management) tient en peu de mot : pyramide de Maslow + Principe de Peter (défoliation hiérarchique) + triangle dramatique, ceci pour commencer. Est-il besoin d’aller plus loin ? Ceci n’était en fait qu’une introduction au sujet que je vais aborder ce jour, je ne m’étendrai pas. Il est possible néanmoins, à votre requête de le faire, plus en détail avec alors les avis précis de ces professionnels, il suffit de le demande. Mais le thème de l’article ce jour est une partie du change management sous le point de vue de J P Kotter, ce petit intermède n’étant pas innocent pour autant ! Pour terminer, cette introduction, au travers de cet exemple, il est bien clair et évident comme le souligne nombre de managers que l’on n’a pas de dons innés pour le management, à force, ce se saurait. Au plus, à minima, il est évident que des aptitudes cognitives minimales soient présentes pour pouvoir servir de supports (comme aussi également la « culture » quant à ce domaine), ensuite l’expérience et le terrain permet de « se bonifier » et d’apprendre. On le devient en apprenant, tout d’abord sur soi («connais-toi toi-même, tu connaitras le Monde et les Dieux» disait Socrate, il est encore d’actualité !), «il faut vider ses placards des cadavres qui les encombrent», après seulement on saura à même d’être véritablement à l’écoute, tant pour apprendre l’art de manager qu’ensuite pour l’exercer auprès de ses employés en toute sérénité, sans se cacher derrière une assertivité «dévoyée» ne servant en fait qu’à se protéger soi-même afin de ne jamais se remettre en question (lien intéressant). La suite donnera tout son sens à cette introduction. Il est à souligner enfin l’effort louable que nombre de managers font sur eux-même lorsqu’ils sont soumis à critiques de personnes souvent ne connaissant que fort peu ou rien au management, en cela il faut leur rendre hommage.
Qui ne connait pas John Paul Kotter ? Il est certainement dans le Monde un des «influenceurs» les plus importants dans le domaine de la conduite du changement et quel manager n’a pas lu «Leading Change» ? (2006, nouvelle édition avec compléments en 2012).
Un petit rappel quant à sa théorie suite à l’ouvrage précédemment cité:
Les huit étapes de la conduite du changement selon JP Kotter ;
La conduite :
1. Créer un sentiment d’urgence (Establishing a Sense of Urgency )
2. Creating the Guiding Coalition (Créer une équipe de pilotage)
3. Developing a Vision and Strategy (Développer une vision et une stratégie)
4. Communicating the Change Vision (Communiquer le changement de vision)
5. Empowering Employees for Broad-Based Action (Responsabiliser les employés pour une large action)
6. Generating Short-Term Wins (Générer des victoires rapides)
7. Consolidating Gains and Producing More Change (Consolider les gains et produire plus de changements)
8. Anchoring New Approaches in the Culture (Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise)
Ces huit étapes s’accompagnent d’outils stratégique servant à :
* repérer les différentes personnalités au sein de l’entreprise,
* communiquer efficacement des messages en travaillant le côté émotionnel,
* travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une modification d’attitude du personnel.
(Pour ceux qui désirent aller plus loin :
1. Six Approches du Changement
2. Oubliez Empruntez Apprenez
3. Organisation Organique
4. Analyse du Champ de Force
5. Enquête d’Appréciation
6. Déviance Positive
7. Changement des Cultures d’Organisation
8. Types de culture
9. Théorie du Noyau Dur
10. Théorie du Comportement Planifié
11. Réingénierie des Processus de Gestion
12. Kaizen
13. Gestion du changement
14. Fondement DICE
15. Equation du Changement
16. Dimensions du Changement
17. Gestion Orientée Résultats
18. Modèle Causal de Performance Organisationnelle et de Changement).
Vous devez pouvoir discerner désormais l’objet du petit schéma en tout début de cet article. Les incidences sont certes au niveau du manager (du PDG au manager de proximité) mais aussi au niveau des employés et de ceux qui peuvent les représenter (suivant la taille de la structure de l’entreprise déjà). « Nulle vérité n’existe, dissimulée, au-delà de la nature ni au-delà de l’expérience » prétendait Montesquieu (lien pour les curieux) et nombreux sont ceux qui n’effectuent pas cette démarche d’honnêteté intellectuelle, on s’empresse de juger souvent sans connaissance de cause. On conçoit la difficulté de faire partager les messages, surtout ceux qui induiront des changements notables dans le quotidien, est-ce donc un hasard si JP Kotter choisit de débuter son approche du changement par :
Establishing a Sense of Urgency !
Après Leading Change, Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, JP Kotter a ressenti la nécessité d’aller plus loin sur ce point, de ce fait, le livre : A Sense of Urgency * (2 ans après la sortie de Leading Change, première édition). Dans ce livre entre essai et ouvrage de management, l’auteur démontre, avec force histoires et anecdotes, que la capacité à générer un véritable sentiment d’urgence est l’une des choses les plus rares et les plus essentielles à développer pour un manager. Il détaille une stratégie et quatre tactiques pour y parvenir : amener le monde extérieur dans le quotidien de ses collaborateurs, se comporter soi-même chaque jour avec urgence, trouver les opportunités dans la crise, et gérer les sceptiques. Pour cet auteur, cette phase étant capitale et au départ du process, essayons rapidement de retranscrire ce qu’il dit :
Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change. Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un « sentiment d’urgence » :
1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.
2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.
3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunités et les éloigne des vrais problèmes.
4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.
5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel « sens de l’urgence ». Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.
6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.
Ce livre comme « Leading Change » n’est pas un condensé de recettes, il doit permettre de mettre en place une méthodologie permettant surtout de faire changer le comportement de chacun.
En faisant cela, « en changeant votre comportement pour lui faire prendre le sens de l’urgence, vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir».
Que peut-on en conclure ?
Avant tout, il est peut-être judicieux de lire ou relire le compte rendu de : «IX ième CONFERENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATEGIQUE- » PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE » – AIMS 2000 qui s’est tenu à Montpellier en mai 2000 : lien. Cet exercice antérieur aux ouvrages précédemment cités souligne les difficultés déjà alors mises en évidence, et de ce fait les tentatives de trouver des solutions pour y remédier. A ce jour, pour une entreprise de taille moyenne ou de grande taille, s’adapter à son environnement est devenu essentiel, la solution de JP Kotter est-elle LA solution ?
Dans un prochain article, nous évoquerons les solutions alternatives proposées par différentes entreprises et/ou spécialistes.
* Un résumé du livre est disponible dans ce blog.
Pour terminer un lien fort intéressant : http://www.dailymotion.com/video/x2enml5_la-parole-aux-auteurs-francois-dupuy-et-xavier-querat-hement-10-01_news
philippe ramos 