Comment des promoteurs (sponsors en anglais) influencent la réussite du projet

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PROJECT MANAGEMENT : EXECUTIVE SPONSORS

Comment des promoteurs »exécutifs » influencent la réussite du projet. Ici, à l’origine, le terme sponsors était utilisé, il ne correspond en rien à l’image du sponsor que l’on se fait en France ; ici, il s’agit d’un acteur impliqué fortement dans la réalisation d’un projet qu’il supporte donc!

Le rôle des promoteurs de projet est souvent négligé. Mais pour chaque étape d’un projet, il y a des comportements des sponsors clés qui peuvent faire la différence entre le succès et l’échec.

BY TIMOTHY J. KLOPPENBORG AND DEBBIE TESCH

LES ENTREPRISES entreprennent des projets visant à créer et à améliorer leurs produits, systèmes et services. Pour améliorer les chances que les projets soient couronnés de succès, il est commun pour les organisations de choisir des cadres supérieurs ayant un intérêt dans le résultat d’agir comme des promoteurs du projet. Ces Sponsors exécutifs sont responsables dans l’alignement les ressources nécessaires au début, la gestion (ou personnellement effectuer) certaines activités alors que le projet est en cours, et enfin la livraison définitive des résultats. (1)
Mais les sponsors exécutifs ont rarement assez de temps pour gérer personnellement de tels projets, ils doivent s’appuyer fortement sur les gestionnaires de projet. Alors quelles activités et comportements peuvent avoir ces sponsors dans le cadre d’un projet permettant ainsi d’accroître les chances de réussite d’un projet?

La question qui se Pose : Comment Les sponsors peuvent nous aider dans la Réussite du projet

RÉSULTATS
→Pour chaque étape du projet, il y a des facteurs de succès que les sponsors devraient envisage, étudier.
→Des partenariats efficaces avec les gestionnaires de projet exigent beaucoup de dialogue informel.
→Quand un projet tire à sa fin, les parrains
devraient s’employer à appliquer les leçons
du projet.
Selon des études récentes, c’est une question importante. Le Project Management Institute, une association professionnelle pour les professionnels de la gestion de projet basé à Newtown Square, en Pennsylvanie, affirme que les sponsors exécutifs qui sont activement engagés est le facteur principal pour succès .
Dans la recherche de ce qui fait la réussite du projet quatre étapes :

(1) initier : de l’idée préliminaire au travers une charte approuvée ;
(2) la planification : à partir de la charte approuvée, par plan de projet
approuvé ;
(3) l’exécution : de plan de projet approuvé par l’acceptation des principaux
produits ;
(4) la fermeture : de l’acceptation des principaux livrables jusqu’à
l’achèvement final.
Les Projets prennent beaucoup de formes et tailles différentes, et de nombreux modèles de cycle de vie sont utilisés pour guider le comportement et la compréhension. Nous avons choisi d’utiliser le modèle le plus simple.
La plupart des organisations qui réussissent sont familières avec la phase lancement d’un projet. Aussi bien accepté, c’est qu’il y a des mesures qui doivent être prises pour fermer le projet après que les principaux résultats attendus du projet soit terminées. Alors que les premières et dernières étapes des projets sont claires, dans certains contextes, la planification a lieu avant l’exécution de mises en chantier; d’autres fois, il y a chevauchement entre la planification et l’exécution, ou les deux sont itératives. Pour s’assurer que notre recherche était valable pour tous les types de projets, nous avons expressément demandé aux participants à notre étude de planification de se concentrer sur les comportements et les participants planification dans l’étude d’exécution pour se concentrer sur l’exécution de comportements.Peu importe à quelle étape un projet en est, il a été établis les facteurs de succès que les sponsors devraient envisager. Dans le passé, la réussite du projet a été définie par le soi-disant «triangle de fer», le coût, le calendrier et la performance. Merci à plusieurs études bien connues (3) qui ont tendance à s’appuyer sur d’autres…, notre compréhension de la réussite du projet est devenue ainsi plus large et encore plus spécifique. Essentiellement, il y a trois facteurs de succès importants. Le premier concerne l’impact de la clientèle: spécifiquement, la mesure dans laquelle le projet crée des livrables qui répondent aux besoins des clients du projet – clients soit internes ou externes à l’organisation. Répondre aux besoins de la clientèle est presque toujours la plus importante mesure de réussite. Le deuxième facteur de succès implique des accords de réunion: le projet a été achevé dans les délais, le budget et les spécifications? Le troisième facteur de succès est lié aux bénéfices futurs de l’entreprise, qu’ils soient au travers de nouvelles technologies, de nouveaux produits et / ou de succès commercial.

Nous avons effectué des études distinctes de chacune des quatre étapes du projet (initiation, la planification, l’exécution et la fermeture), avec des critiques littéraires, des groupes de discussion, des enquêtes et une analyse factorielle afin d’examiner les facteurs de comportement de sponsor et la réussite du projet exécutives ex. (Voir «A propos de la recherche. ») À chaque étape du cycle de vie du projet, nous avons constaté que deux ou trois comportements liés ont eu un impact significatif sur les facteurs de réussite des projets. (Voir «comportements clés de commanditaire exécutif. »)
L’ étape initiatrice :
Pendant la phase d’ouverture, nous avons identifié trois
activités et comportements des commanditaires
importants : fixer des objectifs de performance, la sélection
et le mentorat du chef de projet, et l’établissement des
priorités.
Établir des normes de rendement. Une partie de
l’établissement de normes de performance peut être
accomplie dans la charte de projet en déclarant comme
objectifs la valeur stratégique du projet et comment il sera
mesuré.
Cependant, au-delà de ce qui est déclaré par écrit, le
promoteur et le gestionnaire de projet doivent développer
une compréhension claire des attentes relatives au
rendement. Des partenariats efficaces gestionnaire
commanditaire-projets nécessitent beaucoup de dialogue
informel, en particulier au cours des premières phases du
projet. Plus tard, en tant que gestionnaires de projet
ces derniers acquièrent de l’expérience et peuvent se
montrer dignes de la confiance du promoteur,
les conversations peuvent avoir lieu moins souvent et être
moins détaillée.
Sélectionnez et encadrer le gestionnaire de projet. Quand
un sponsor (promoteur) est sélectionné et encadre un
gestionnaire de projet, l’organisation et ses clients en
bénéficient.
Puisque le sponsor et le chef de projet partagent la
responsabilité du projet, il est important de bien choisir le
chef de projet et de s’assurer que la personne est à la
hauteur de la tâche.

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KEY EXECUTIVE SPONSOR BEHAVIORS
In each stage of a project’s life cycle, there are two or three critical sponsor behaviors.
PROJECT STAGE KEY SPONSOR BEHAVIOR
Initiating Stage

•Set performance goals
•Select and mentor project manager
•Establish priorities Planning Stage

•Ensure planning
•Develop relationships with stakeholders

Executing Stage

•Ensure adequate and effective communication
•Maintain relationships with stakeholders
•Ensure quality

Closing Stage

•Identify and capture lessons learned
•Ensure capabilities and benefits are realized

À PROPOS DE LA RECHERCHE
Nous avons effectué quatre études distinctes: une pour chacune des étapes de lancement, la planification, l’exécution et la fermeture. En tout, plus de 1000 personnes ont participé à notre recherche (environ un tiers des cadres, gestionnaires, et un tiers de consultants, formateurs et chercheurs). Les participants ont été recrutés dans des groupes professionnels, des conférences et des réseaux. Environ la moitié avait plus de 25 ans d’expérience. Un peu plus de la moitié des projets avaient moins d’un an dans la durée. Environ les deux tiers des participants étaient des États-Unis. Aucun répondant n’a aidé sur deux parties consécutives de la recherche (tels que le groupe de discussion et enquête pilote) ou dans les études de deux étapes consécutives (tels que le lancement et la planification).
Pour chaque étude, nous avons commencé avec des recherches documentaires, nous avons découvert généralement plus de 100 comportements des commanditaires possibles. Nous avons ensuite mené des groupes de discussion avec des cadres supérieurs de diverses industries pour nous aider à documenter des comportements similaires, exprimer des idées plus clairement et éliminer les données non pertinentes. Nous avons effectué des enquêtes pilotes pour réduire la durée de l’étude et éliminer toute confusion possible. Puis nous avons mené des enquêtes à grande échelle. Enfin, pour chaque étape du projet, nous avons mené une analyse en composantes principales pour identifier, réduire et confirmer les deux facteurs commanditaire-comportement et les facteurs de réussite projet. Pour estimer les effets des facteurs commanditaire-comportement sur les facteurs de succès des projets, un modèle de chemin a été créé pour chaque étape du projet. Ceci a permis d’identifier les comportements des commanditaires de base qu’un promoteur doit effectuer à chaque étape du projet et le facteur de succès précis qui peut être atteint avec de l’aide. Les résultats détaillés de notre recherche ont été signalés dans le numéro de Février / Mars 2014 Project Management Journal, dans un article co-écrit avec notre regretté collègue Chris Manoli

Une fois que le chef de projet a été choisi, le promoteur doit agir comme un mentor. Parmi les responsabilités clés du promoteur il y a l’explication du comment le projet doit s’inscrire dans les grandes lignes, définissant ainsi les normes de rendement et aider de ce fait le chef de projet à établir des priorités.
Établir des priorités. Dans l’établissement des priorités, les questions les plus capitales sont (1) ce qui doit arriver en premier? et (2) la façon dont les conflits doivent être gérés? Les promoteurs doivent répondre à ces questions, tant au niveau de l’organisation que du projet. Le promoteur doit s’assurer que les avantages pour l’entreprise sont clairement expliqués et bien comprises par le gestionnaire de projet et l’équipe de direction. Le promoteur doit aussi s’assurer que le gestionnaire de projet sait quels aspects du projet sont les plus urgents et quels aspects peuvent être reportés.
Le stade de la planification
Pour la phase de planification, nous avons identifié deux comportements et les activités de parrainage critiques. Le premier est de s’assurer que toute la planification nécessaire est accomplie en temps opportun; la deuxième est de développer des relations de productives avec les parties prenantes.
Assurer une planification. Les Sponsors exécutifs doivent s’assurer que toutes les activités de planification nécessaires sont terminées, même si la plupart d’entre elles seront effectuées par un gestionnaire de projet et l’équipe. Les promoteurs doivent faire preuve de leadership afin que le gestionnaire de projet et l’équipe peuvent se fixer des objectifs de projets qui cadrent avec la vision et les objectifs organisationnels plus larges. Avant de se engager à une approche particulière, il est important de considérer différentes options. Les Sponsors doivent aussi généralement s’assurer que les gestionnaires de projets aient développé un calendrier, un budget, un plan de ressources, un plan de gestion des risques, un plan de communication, un processus de contrôle du changement, un processus d’indexation d’avertissement et une structure d’examen périodique. Développer des relations avec les parties prenantes. Nous avons constaté que quand un commanditaire exécutif travaille personnellement à établir de bonnes relations avec les principaux intervenants du projet, l’organisation en bénéficie souvent. Les Promoteurs doivent s’assurer que tous les intervenants sont identifiés et doivent se réunir fréquemment avec leurs pairs dans les organisations de clients pour obtenir une bonne compréhension. En plus de voir ce projet intervenants sur les désirs et les besoins identifiés et compris, les sponsors exécutifs doivent s’assurer que les préoccupations émotionnelles des parties prenantes sont suffisamment prises en compte. Les Sponsors exécutifs qui réussissent créent un environnement qui est en mesure de s’assurer que les attentes sont satisfaites. Le commanditaire exécutif peut faciliter cette communication en nommant visiblement un chef de projet. Cependant, les promoteurs doivent également se tenir prêt à gérer les politiques organisationnelles avec les parties prenantes internes et externes. Les Sponsors efficaces peuvent éliminer les obstacles, résoudre les conflits et encourager la participation. En outre, ils peuvent communiquer personnellement quant à leurs préoccupations avec les cadres appropriés. Entretenir des relations avec les parties prenantes. Les Sponsors exécutifs peuvent travailler avec les gestionnaires de projet dans les coulisses pour s’assurer que le directeur de projet et l’équipe de projet communiquent efficacement. Pourtant, il peut y avoir des situations où un membre de l’équipe veut interagir directement avec le promoteur. Les Sponsors efficaces doivent être ouverts à la rétroaction directe de l’équipe propice à une communication efficace entre les équipes de projet et les parties prenantes. Dans certaines circonstances, il peut être nécessaire pour les promoteurs de s’engager personnellement dans cette communication. C’est aux promoteurs de maintenir une communication efficace et de s’assurer que les clients du projet sont impliqués dans sa planification et de comprendre la valeur du projet.
La phase d’exécution
Pendant la phase d’exécution, nous avons trouvé qu’il y avait trois comportements et les activités de parrainage importants.
Ils sont: assurer une communication adéquate et efficace, le maintien de relations avec les parties prenantes
et garantir la qualité.
Assurer une communication adéquate et efficace. Quand le projet progresse, la communication doit avoir lieu régulièrement entre l’équipe de projet, le gestionnaire de projet et les parties prenantes de la GESTION DE PROJET :
Les Sponsors efficaces doivent être ouverts pour diriger les commentaires des membres de l’équipe, à la fois comme individus et de groupes. Les Sponsors doivent s’assurer une implication de la clientèle continue et s’assurer que les attentes des parties prenantes clés sont remplies. Ils devraient également prévoir de communiquer directement avec les principales parties prenantes pour expliquer les aspects importants du projet et pourquoi ils sont pertinents. Assurer la qualité. Nous avons identifié plusieurs activités et des comportements qui contribuent à assurer la qualité des sponsors. Pour commencer, les sponsors exécutifs peuvent agir comme des modèles de rôle pour s’assurer que les normes éthiques sont respectées. Ils peuvent également pratiquer des méthodes de prise de décisions appropriées et travailler à résoudre les problèmes de façon équitable. Enfin, ils peuvent insister sur l’utilisation de processus éprouvés de gestion du changement, la surveillance des risques, l’escalade de problèmes et l’application de mesures correctives en temps opportun. Les promoteurs doivent également veiller à ce que ce projet satisfait à des éléments livrables du projet.
La phase de clôture
Dans la phase de fermeture, nous avons trouvé des capteurs que deux activités devraient souligner. Le premier concerne la gestion des connaissances. La seconde consiste à vérifier que les capacités organisationnelles ont été améliorées et les avantages du projet promis atteint. Identifier et approfondir les leçons tirées. Pendant la phase de fermeture, les promoteurs doivent s’assurer que les leçons significatives tirées du projet sont identifiées et distribuées de telle manière que les équipes de projets futurs seront en mesure de comprendre et de tirer de ces derniers. Tous les nouveaux projets doivent commencer par un examen de la banque de connaissances pour déterminer les enseignements les expériences antérieures afin de l’appliquer si nécessaire.
Veiller à ce que les capacités et les avantages sont réalisés. Une partie des ”composants” en place d’un projet se demande comment l’organisation pourrait augmenter ses capacités sur la base de ce que les employés ont tirées du projet. Ces capacités pourraient inclure les employés qui deviennent plus engagés et plus capable, et les processus qui sont alors plus pertinents. L’Évaluation de la capacité augmentée peut commencer dès la fin du projet. Un deuxième aspect de la fermeture d’un projet est de vérifier que les produits qui ont été spécifiés au début ont été effectivement fournis, qu’ils fonctionnent correctement et satisfont les besoins des clients. Il vaut toujours mieux faire attendre quelques mois pour voir comment les livrables du projet “travaillent” effectivement. Bien qu’il n’y ait la tentation de fermer le livre et d’aller de l’avant, les parrains doivent pousser pour ce suivi. Sinon, il est peu probable de se reproduire, et la compagnie va manquer une occasion importante pour recevoir une contribution précieuse des clients du projet concernant la façon dont ils utilisent les livrables, la façon dont leurs besoins ont été satisfaits et, finalement, s’ils sont satisfaits. Cette entrée, aidant les entreprises, sert les parties prenantes à mieux préparer de futurs projets, c’est une des mesures des plus importantes du succès.
Timothy J. Kloppenborg is an emeritus professor of management and entrepreneurship at Xavier University’s Williams College of Business in Cincinnati, Ohio.
Debbie Tesch is an associate professor of management
information systems at Xavier University. Comment on this article at http://sloanreview.mit.edu/x/56307, or contact the authors at smrfeedback@mit.edu.

REFERENCES
1. See Project Management Institute, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide), fifth ed. (Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2013): 32; and United Kingdom Office of Government Commerce, “An Introduction to PRINCE2™: Managing and Directing Successful Projects” (Norwich, United Kingdom: The Stationery Office, 2009): 21.
2. See Project Management Institute and Boston Consulting Group, “Executive Sponsor Engagement: Top Driver of Project and Program Success,” (Newtown Square, Pennsylvania: PMI/BCG, October 2014), p. 2.
3. See, for instance, J.K. Pinto, “The Elements of Project Success,” in “Field Guide to Project Management,” ed.
D.I. Cleland (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2004): 14-27; K. Jugdev and R. Müller, “A Retrospective Look at our Evolving Understanding of Project Success,” Project Management Journal 36, no. 4 (December 2005): 19-31; A. Shenhar and D. Dvir, “Reinventing Project Management” (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2007): 25; A. Malach-Pines, D. Dvir and A. Sadeh, “Project Manager-Project (PM-P) Fit and Project Success,” International Journal of Operations & Production Management 29, no. 3 (2009): 268-291;
D.J. Kloppenborg, D. Tesch and C. Manolis, “Investigation of the Sponsor’s Role in Project Planning,” Management Research Review 34, no. 4 (2011): 400-416; and P. Morris, “Reconstructing Project Management Reprised: A Knowledge Perspective,” Project Management Journal 44, no. 5 (October 2013): 6-23.
i. T.J. Kloppenborg, D. Tesch and C. Manolis, “Project Success and Executive Sponsor Behaviors: Empirical Life Cycle Stage Investigations,” Project Management Journal 45, no. 1 (February/March 2014): 9-20.
Reprint 56307.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2015. All rights reserved.

article à venir : Accélérer les projets en encourageant l’Aide, l’Entraide.

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