Pourquoi la responsabilité sociale n’est pas un morceau de gâteau, de Henri Mintzberg et José Carlos Marquez

Why Corporate Social Responsibility Isn’t a Piece of Cake
(Pourquoi la responsabilité sociale n’est pas un morceau de gâteau)

Magazine: Summer 2015
Opinion & Analysis June 16, 2015

José Carlos Marques and Henry Mintzberg

Topics : Sustainability, Developing Strategy, Corporate Social Responsibility

Although corporations can play important roles in addressing some of society’s problems, it’s naïve to think that corporate social responsibility can turn the corporate landscape into a win-win wonderland.
(Bien que les sociétés peuvent jouer des rôles importants dans la lutte de certains des problèmes de la société, il est naïf de penser que la responsabilité sociale peut transformer le paysage des entreprises dans un pays des merveilles gagnant-gagnant.)

Corporate Social Responsibility (CSR) isn’t a piece of cake. It is fraught with contradictions, subject to political challenges and demands deep commitment. So let’s stop sugarcoating it. Relying on the familiar clichés — “doing well by doing good,” finding “win-win solutions” and being a “good corporate citizen” — accomplishes little in the bigger scheme of things. In fact, these platitudes sometimes encourage corporate social irresponsibility.
In nutrition, eating cake can leave you unsatisfied after the sugar hit has worn off. Although we don’t want readers to finish this article feeling unsatisfied, we also don’t want people to think there’s a simple recipe for responsible corporate behavior. We begin by critiquing four common recipes for CSR. We call them “let them eat cake,” “icing on the cake,” “everyone gets a slice of the cake,” and “having your cake and eating it too.” We find none of them adequate, however, and believe managers should instead focus their attention on the bread and butter of responsible corporate behavior.

1. Let Them Eat Cake
University of Chicago economist Milton Friedman famously denounced CSR as a “fundamentally subversive doctrine,” arguing more than 40 years ago that “there is one and only one social responsibility of business — to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game.” Friedman’s argument was elegant, influential — and flawed, predicated on a black-and-white world that is artificially compartmentalized: Social consequences are conveniently excluded from economic decisions, so long as markets are competitive and rules are clear.
Sadly, too many companies cause significant harm while playing by the rules of the game. We all know about the criminal cases of corruption in the marketplace, exemplified by convicted swindler Bernard Madoff. Far more damaging may well be the legal corruption embodied in practices that benefit a few corporations but harm the wider society. One blatant instance came to light during the subprime mortgage crisis and its aftermath, but such market manipulation is hardly isolated. An article in The New York Times in July 2013 described a more recent example: a scheme by investment bank Goldman Sachs and others in which 1,500-pound bars of aluminum were shuffled between warehouses, enabling the companies involved to earn billions of dollars at the expense of consumers. Goldman Sachs apparently broke no laws in these transactions: It was merely operating within the rules of the game.
Precisely the problem. Yet, although companies often don’t act in the public’s interest, economists keep telling us to trust the marketplace.

2. The Icing On the Cake
Too often, CSR is about public relations exercises more focused on corporate image than corporate behavior. If the company is “the cake,” then what is the value of icing it with CSR — either on top, with pronouncements by the CEO, or around the edges, with philanthropic activities disconnected from the operations? These actions just play into the hands of critics, who accuse companies of “window-dressing” or “greenwashing.” Corporate philanthropy, increasingly commonplace since the end of World War II, became a proxy for good corporate citizenship. Communities, schools, hospitals and other institutions have benefited — and we hope will continue to do so. But as many people have noted, such activities accomplish little in addressing the broader, systemic issues.
While neither author has ever eaten a sweet and sour cake, both of us have encountered companies whose lofty pronouncements belie their actions. For example, BP launched its “Beyond Petroleum” campaign in 2000, and for a while it earned the company high rankings on CSR and ethical indices. Then, with the Deepwater Horizon oil spill, BP’s rankings came crashing down. When icing covers the cake, you can’t tell what’s inside. But CSR can only hide irresponsible behavior for so long.


Using Corporate Social Responsibility to Win the War for Talent

Creating Effective Dialogue About Corporate Social responsibility

social responsability
Communicating Corporate Social Responsibility to a Cynical public

3. Everyone Deserves a Slice of the Cake
The stakeholder view that sees the corporation as a social institution responsible to everyone affected by its actions — employees, customers, local communities and shareholders — offers a more enlightened approach: Everyone deserves a slice of the cake.
In 1981, the Business Roundtable, an association of CEOs of leading American companies, declared in its “Statement on Corporate Responsibility”:

« Balancing the shareholder’s expectations of maximum return against other priorities is one of the fundamental problems confronting corporate management. … giving enlightened consideration to balancing the legitimate claims of all its constituents, a corporation will best serve the interest of the shareholders.« 

Then, in 1997, the group reversed its position. In its “Statement on Corporate Governance,” it claimed:

« The notion that the [corporate] board must somehow balance the interests of stockholders against the interests of other stakeholders fundamentally misconstrues the role of directors. It is, moreover, an unworkable notion because it would leave the board with no criterion for resolving conflicts between interests of stockholders and of other stakeholders or among different groups of stakeholders.« 

No criterion? How about judgment?
Then the pendulum swung back again. In 2012, the Business Roundtable issued its “Principles of Corporate Governance”:

« [I]t is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers, and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.« 

But by then, it seems to have been too late. Although the economic pie may be getting bigger in the aggregate, for most people the slices have been getting smaller.

4. Having Your Cake and Eating it Too
The most popular recipe these days among managers, policymakers and many academics is the idea that companies can do well by doing good — that they can become more profitable by engaging in CSR. Sometimes referred to as “the business case for CSR,” this view holds that it pays to be good. This notion is certainly appealing, and yes, it can pay to be good — sometimes. But three decades of research have produced surprisingly little overall support for this claim. As University of California Berkeley professor David Vogel argued in his book The Market For Virtue, the market for CSR is limited: “CSR is best understood as a niche rather than a generic strategy.
And how about companies that do well by doing bad? We question the belief that corporate social responsibility will compensate for the corporate social irresponsibility we now see around us. Green retailing will not make up for greedy polluting any more than overt charity will compensate for covert lobbying. In a similar vein, how likely is it that the business case for CSR will provide sufficient incentive for profitable but irresponsible companies to rethink their business models? Although we should encourage companies to “do well by doing good,” let’s not pretend that a desire to do good will turn the corporate landscape into a win-win wonderland.
Of course, the same companies can act both well and badly. Wal-Mart Stores Inc., for example, has given attention to greening even as its labor practices have been the subject of criticism. Similarly, Toyota Motor Corp.’s leadership role in hybrid cars has clashed head-on with some of its lobbying positions. In its 2008 sustainability report, for example, Toyota described how it planned to lead the way “toward the goal of achieving sustainable mobility.” But in late 2007, the company was criticized for working with Detroit’s Big Three automakers to lobby the U.S. Senate not to tighten auto fuel economy standards.
An extension of the “do well by doing good” recipe holds that since governments aren’t able to make much headway in solving our most pressing social problems, it’s incumbent upon business to lead the way. But the primary role of business is to supply us with goods and services, not to assume the responsibilities of government. Although corporations can help to address such problems, they have their own natural agendas, which plainly are not social.

The Bread and Butter of Social Responsibility

In his landmark 19th century study of the United States, Democracy in America, Alexis de Tocqueville described the genius of American society as “self-interest rightly understood.” These days, thanks to the mantra of shareholder value and blind belief in the sanctity of markets, we see a great deal of self-interest fatefully misunderstood. Many people in the United States want bread, not cake. Delivering the bread demands responsible leadership at all levels — in government, business and throughout society. Without socially responsible institutions, the health and vitality of society will decline.
So let’s stop the sugarcoating and concentrate on the substance: the bread and butter of responsible corporate behavior. Here are several changes that need to be considered, within and beyond our private institutions.

Fostering Ethical Judgment Within the Enterprise

Company leaders face countless difficult choices, many of them in gray areas. Having the right policies and procedures in place is necessary for fostering responsible behaviors, but it is not sufficient. Having the right norms in place is often more important. Companies are social institutions, not just economic ones. Indeed, the economic and social aspects of many decisions are often difficult to distinguish. Workplaces need to be infused with strong values that reject corruption. Ethical issues have to be openly discussed at all levels of the corporation. These issues may not be black and white, but the process for addressing them should be.

Rethinking Compensation and Financing

Corporate boards, policymakers, academics and business leaders need to devote considerable effort to eliminating the conditions that discourage responsible leadership. We have no more need for a cult of shareholder value than we do for frenetic stock markets that drive huge compensation packages for executives. (How can CEOs who are paid hundreds of times what employees earn truly be considered leaders?) Such pay practices undermine the ability of executives to build sustainable enterprises — socially, environmentally and often even economically as well.
Of course, this problem has been debated for years, yet it continues to get worse. It is not, however, a lost cause; there are other, often-effective ways to finance and structure successful enterprises. For example, the Tata Group, headquartered in Mumbai, India, is a publicly traded conglomerate with more than 100 operating companies controlled by family trusts. Mondragon Corporation, a federation of worker cooperatives with headquarters in Spain’s Basque region, answers to its more than 70,000 workers rather than the stock market. Both companies are highly regarded for the economic and social value that they create, not to mention the insights into effective management that they provide.

Acknowledging the Benefits of Regulation

Responsible enterprises view government regulation as a necessary component of a well-functioning market system. While corporate resistance to some government regulatory efforts may be warranted, knee-jerk rejection of all regulation is counterproductive. In a classic 1968 article, “Why Business Always Loses,” Harvard Business School professor Theodore Levitt argued that, starting in the late 19th century, American business had repeatedly “placed itself in the unedifying role of contending against legislation which the general public has viewed as liberating, progressive, and necessary” — including child labor laws and other measures that ultimately proved good for business. In Canada prior to the 2008 financial crisis, banks lobbied the government to relax restrictions on financial sector mergers. The government held firm, however, and Canada’s regulatory framework helped protect its banks during the financial crisis.

Holding Corporate Lobbyists to Account

Corporate advocacy and lobbying may be a fact of political life … but not inevitably to the extent that it is now practiced in the United States. Under communism, the state co-opted the enterprises; under unfettered capitalism, enterprises are now co-opting the state. Citizens have the right to make their voices heard, but the role of private money in public elections now constitutes a menace to democracy in the United States, thanks to the Supreme Court’s Citizens United ruling in 2010, which sanctioned unlimited corporate and union spending for political advocacy. In response, some companies voluntarily disclose their political spending to shareholders, and there are moves afoot to require transparency, which can only help.

Enabling the “Plural Sector”

Will corporations and governments lead us towards resolving the world’s most pressing problems, such as global warming, the degradation of our physical environments, poverty and inequality? Too many companies are waiting for the business case and too many governments have become co-opted or overwhelmed by private interests. A succession of failed conferences on global warming prompted former United Nations Secretary General Kofi Annan to ask in 2013, “What now?” His answer: “If governments are unwilling to lead when leadership is required, people must. We need a global grass-roots movement that tackles climate change and its fallout.” Annan saw opportunity in civil society and what is commonly known as the third sector, but which might better be called the plural sector, so that it can be seen to take its place alongside those called public and private. If there is going to be serious change, it may have to start in the plural sector, with its activist nongovernmental organizations, social movements and social initiatives.

Social Responsibility Across Society

Reform will only happen when governments, businesses, NGOs and other associations of the plural sector join forces. In recent years, we have seen the rise of partnerships on issues such as carbon pricing, corruption and human rights. Some of these collaborations have undoubtedly involved some “icing on the cake,” but many have been able to pool expertise, to experiment with solutions and gradually establish consensus for change.
For example, recent attempts to rid global supply chains of conflict minerals such as tin, tungsten and gold — leading drivers of humanitarian crises and armed conflict in parts of Africa — have involved a web of NGO advocacy, government regulations, multi-stakeholder initiatives and cross-industry coalitions. These require considerable investments of time and effort, and the payoff isn’t always clear or the results certain. But if we are to make meaningful progress in building socially responsible societies, we shall need a great deal more of such spirited and creative collaboration.

José Carlos Marques is a doctoral candidate in strategy and organization at McGill University’s Desautels Faculty of Management, in Montreal. Henry Mintzberg is the Cleghorn Professor of Management Studies at McGill. His most recent book is Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center (Berrett-Koehler Publishers, 2015).

Change management, et absentéisme …

Change management, et absentéisme …
Et si on profitait d’une transformation, d’un changement d’organisation pour diminuer l’absentéisme ?

Pourquoi écrire un tel post ? Ce problème, l’absentéisme (présentéisme en usant un peu de sémantique), est si sensible qu’il est encore bien tabou dans nombre d’entreprises. Plus intéressant encore est la vision de ceci par les différents acteurs. Ainsi, dans le privé et le public, les nuances sont sensibles, je l’ai constaté, en fonction également du poste occupé (cadre dirigeant, cadre supérieur « de terrain », RH, représentant syndical et salarié) mais aussi en fonction de la culture d’entreprise. Les raisons sont de ce fait différentes, bien trop différentes en fonction des postes occupés, les schèmes préétablis bien trop importants avec le risque final que l’absentéisme soit un risque réel pour l’entreprise. De mes multiples discussions avec ces différents acteurs, de mes nombreuses lectures sans parler également de mon expérience professionnelle, on a essayé de faire une synthèse, il s’agit de trouver des solutions rationnelles et non passionnelles, de mettre tout le monde d’accord autour d’une table, tant pour le bien-être des salariés que de l’Entreprise dans sa pérennité (durabilité). L’ambition réelle de cette contribution est simple, ouvrir une porte en ayant donné déjà assez d’éléments pour lancer des discutions constructives en ayant abattus certains préjugés.

Commençons par quelques définitions :
1. Absentéisme : Fait d’être absent du lieu de travail, de l’école, d’une réunion, d’une assemblée, de tout lieu où, pour des raisons de travail, de participation à une action, etc., la présence est obligatoire selon Larousse. Pour l’anact*, l’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.).
2. Présentéisme : Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail
3. Change management : La gestion du changement est une approche systématique pour faire face au changement, à la fois du point de vue d’une organisation et sur le plan individuel.

Premier point : l’absentéisme

L’absentéisme : Le premier combat, peut-être le plus dur même, est de vaincre l’ensemble des aprioris attenant à cette problématique. Fort souvent chacun « campe » sur ses propres positions, avec sa propre logique, son argumentaire propre, sa propre dialectique. Que ce soit au niveau des causes, symptômes et remèdes chacun apporte sa position, son point de vue et bien souvent on se retrouve dans une situation que l’on pourrait qualifier de binaire, la Direction d’un côté, les salariés et les Organisations Syndicales de l’autre. Si une des deux parties apportait et connaissait LA solution à l’absentéisme, il y aurait fort longtemps que ce problème serait évoqué au passé.
Ainsi, parler de l’absentéisme se cantonne bien trop souvent à des constats. Peut-on ignorer que cette dernière a des conséquences non seulement sur l’Entreprise mais également sur les personnes qui y travaillent ? De ce fait, peut-on en rester seulement au stade de l’analyse ? Ne doit-on pas essayer d’avancer des solutions, quelques fois dérangeantes certes pour l’Entreprise mais aussi pour ses employées ? Chez de nombreux auteurs il est impératif de ramener cette dernière à sa juste valeur, c’est-à-dire la conséquence d’une mauvaise organisation qui trouve un écho chez des personnes faibles. Il ne sera pas abordé ici le coût engendré par une telle problématique, tant les services des Ressources Humaines que les services de gestion financières sont à même de le faire aisément, la connaissance du coût exact en soi n’est pas le facteur déterminant qui permettrait de traiter de ce problème, sa variation et le poids dans le coût de la masse salarial oui par contre. Il est à noter que dans certaines entreprises, par sémantique, on use plutôt du mot présentéisme. De récentes études (voir lien bibliographie) ont démontré que le présentéisme pouvait avoir un coût bien supérieur à l’absentéisme, comprendre et agir sur l’absentéisme agit directement sur le présentéisme mais d’une manière détournée, et peut-être tant à moindre coût qu’avec de meilleurs résultats ? La connaissance de ce coût, de son évolution comme le taux d’absentéisme peuvent être des marqueurs déterminants d’une situation donnée, à un instant précis. Compte tenu de ce qui a été précédemment évoqué on peut bien également comprendre que pour une Direction la divulgation de ces chiffres peut être beaucoup trop sensible pour être faites, quels peuvent être alors ces freins ?

– Le coût financier en soi et les répercutions en corrélation avec les résultats de l’Entreprise et donc par subordination la connaissance de cette problématique en externe ;
– Des répercutions quant à la stratégie de l’Entreprise et à la connaissance de cette dernière par des sociétés concurrentes ;
– La « dénaturation » vis-à-vis des employés ;
– Une appropriation irresponsable, passionnelle et dogmatique de certains acteurs syndicaux ;
– La rétention d’informations comme arme de pouvoir par des personnes en possession de ces valeurs ;
– Une vision binaire, manichéen du dialogue social tant par la Direction ou certains de ses membres que par certains acteurs syndicaux ;
– La Culture de l’Entreprise ;
– La remise en cause de l’organisation de l’Entreprise en soi, de son organisation ou future organisation ;
– La peur d’une mauvaise appropriation de telles données par le High et Middle Management ;
– Etc.
Pourtant l’absentéisme est pour l’entreprise un enjeu stratégique majeur tant au niveau des coûts directs et indirects (image de l’Entreprise vis-à-vis de la clientèle etc.) qu’au niveau fonctionnement interne sans omettre l’aspect managérial. L’absentéisme n’est pas une fatalité, elle est certes le révélateur de dysfonctionnements majeurs dans son organisation même, mais elle n’est pas une fatalité sans issue, il convient donc à partir des symptômes d’en découvrir les causes (ciblage des origines) pour mettre en place des remèdes tant en termes de management que de communication.

I : Les symptômes : Il est communément admis qu’ils sont essentiellement au nombre de 7

1. La maladie et les retards ;
2. La qualité ;
3. La motivation ;
4. Le stress ;
5. La dénaturation et les tensions internes ;
6. Le branding ;
7. L’argent.

1. Les deux premiers effets visibles de l’augmentation de l’absentéisme au sein d’une structure sont forts connus : augmentation de la charge de travail et déficit de compétences. Les présents doivent donc plus travailler, voire se former à de nouvelles compétences, ceci n’étant pas sans incidence : accidents, dépressions, retards matinaux ou départs anticipés dus à la fatigue. Un taux d’absentéisme de 10% ou plus et considéré comme critique, le risque alors de la banalisation de l’absentéisme est bien présent et de ce fait l’absentéisme peut nourrir l’absentéisme.

2. Le niveau de la qualité du travail peut être consécutif à une surcharge de travail et une démotivation. Si ce point peut engendrer des tensions au sein d’une structure, elle peut tout également attenter à l’image de l’entreprise (clients, partenaires)

3. La motivation est souvent considérée comme un motif majeur de l’absentéisme, que dire alors du fait que l’absentéisme est quelque fois antérieur à une démotivation constatée ? L’insatisfaction ne peut-elle donc pas être une des causes de l’absentéisme en fait ? La motivation est à gérer avec intelligence, MPO ou pas ? Une nombreuse littérature est disponible sur ce sujet. Par exemple on peut évoquer Vroom (Théorie des attentes), la théorie des deux facteurs de Hertzberg sans oublier David Mac Clelland (théorie des besoins), ni l’effet de Hawthorne (Elton Mayo et F.J Roethlisberger … avec la formule y=-ax2+bx+c…), le management participatif, Maslow et évidemment Peter Drucker (MPO) etc. Prévoyez un budget conséquent pour acquérir l’ensemble des travaux publiés sur ce point…

4. Le stress est par définition une réaction individuelle face à un déséquilibre. L’absentéisme accentue les déséquilibres et dysfonctionnement de l’entreprise. Le stress est donc finalement à l’identique d’une réaction chimique, un révélateur, il met en évidence (exacerbe) tous les problèmes latents.

5. La dénaturation et les tensions internes :
La surcharge de travail avec un sentiment d’injustice, associés au stress gangrènent les repères sociaux. Les risques sont bien connus :
o perte de la valeur du travail
o Baisse de la qualité de ce dernier occasionné par la fatigue
o Impression d’abandon du salarié par la Direction
o Le salarié se sent floué : « je travaille …alors que d’autres… »
o Et finalement, pire peut-être, un sentiment que rien ne semble  changer et ne changera !

Problématique : le salarié se trouve dans une situation ambivalente ; ainsi, soit il adhère à ce qu’il considère personnellement comme malhonnête (il se retrouve ainsi dans une situation inconfortable, il doit renier son système de valeurs personnelles) soit il cherche un coupable à « châtier ». Ici, ce point peut prendre des proportions inconsidérées. Une personne fréquemment absente pour des raisons familiales ou de santé valables peut devenir au bout d’un certain temps le bouc émissaire du groupe, son absence à répétition engendrant nombre de problèmes au niveau du travail à accomplir, ces problèmes pouvant même affecter ses collègues (surcharges travail : fatigue ; heures supplémentaires : fatigue mais aussi possibilité de problèmes familiaux pour ceux qui travaillent et doivent assumer ces heures supplémentaires).

La dénaturation : Dans ce cas l’absentéisme se nourrit elle-même, le salarié admet que la norme réside dans le profit du système, il va lui-même arriver en retard, prendre des congés frauduleux etc. Plus le nombre d’absents est important dans son cercle plus rapide peut être le phénomène de dénaturation. Il y a un corollaire à la dénaturation, LA PUNITION ! Cette punition est infligée au salarié qui n’adhère pas à cette « culture » d’entreprise. En fait le salarié dans ce cas va le payer sous forme de fatigue, de surcharge de travail VOIRE MÊME par un manque de soutien et de reconnaissance de la hiérarchie (il se distingue de la « culture » d’entreprise). La résultante de ce point (punition) se résume en trois points :

a. Il retourne l’agressivité et les violences morales subies contre lui-même : dépression, accident de travail, problèmes familiaux par exemple.
b. Il rend responsable un tiers totalement étranger à l’entreprise : disputes voire violence conjugales ou amicales, engagements politiques (essentiellement partis radicaux) etc.
c. Il peut enfin déplacer ses rancœurs et son agressivité dans un cadre de lutte sociale. Il peut prendre ainsi appui sur un syndicat (qui peut en user à des fins électorales, dogmatiques etc.), mais ce point n’est pas obligatoire ! De toute façon, avec ou sans syndicat, il sera constaté un délitement du climat social dans la structure ce qui aggravent les problèmes existants !

6. Le branding : Si l’on interroge « monsieur tout le monde » sur les administrations, les transports publics ou la Poste, la question sur l’absentéisme apparait systématiquement http://rue89.nouvelobs.com/rue89-eco/2012/12/12/la-poste-dix-ans-de-bilans-sociaux-decryptes-237716). Cette référence négative nuit tant à l’entreprise (/clients) qu’aux salariés (profiteurs, privilégiés etc.).
7. L’argent : Une enquête récente le corrèle à l’absentéisme. Plus le salaire d’un travailleur est conséquent moins ils s’absentent. Déjà, les fonctions les moins rémunérées sont les plus astreignantes et les moins valorisantes, et la politique de suivi de contrôle voire de sanction des absences est-elle identique selon les catégories ? Il est évident que faire sur ce point des raccourcis se révèlent fort dangereux.

II. les causes, les origines :

Elles forment un système complexe qui mêlent organisation, management, santé et affectif. Les questions sont nombreuses et on peut même rajouter dérangeantes : elles impliquent autant l’Entreprise, ses responsables que ses salariés. Même si les raisons, les causes peuvent être abordées séparément, gardons d’en tirer des conclusions hâtives, elles sont la plupart du temps interdépendantes !

1. Santé et sécurité : l’absence médicale est généralement justifiée. Ce qui peut advenir, ce qui est néanmoins un problème en soit, il peut cacher la réalité d’une problématique, c’est que le médecin prescrive un arrêt maladie en utilisant une maladie conventionnelle pour couvrir d’autres maladies moins reconnues socialement (fatigue, burnout, dépression, alcoolisme). Attention, ne nous trompons pas, dans le cas précédent même si la raison médicale n’est pas réelle, le mal-être du salarié est bien présent et son indisponibilité réelle !

                           Erreurs récurrentes à éviter :
Il y a trois erreurs classiques dans le management des postes à risques (physique ou psycho-social) :
1. Celle de ne pas tenir compte de la loi de Murphy : tout finit par arriver, même l’improbable
2. Ne se limiter qu’aux prescriptions ou aux normes légales : l’objectif ne doit pas se limiter à protéger le travailleur de tout risque, l’objectif est de rechercher à installer au mieux le travailleur dans un espace et des procédures de confort ;
3. Imposer, sous prétexte de bien-être, trop de changements aux salariés : tout changement déstabilise, et trop de changements peuvent induire de la souffrance psychique chez le salarié. Charles Darwin disait : “Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements.”, n’en est-il pas de même quelque part quant aux salariés lors d’une restructuration, d’une réorganisation et de ce fait ne faut-il pas en tenir compte?

2. Les conditions de travail : le salarié travaille dans un environnement et des circonstances données, en fait tout environnement de travail est normalement source de fatigue et de confort. Cette variable sera différente en fonction des individus : il est de ce fait recommandé d’étudier l’environnement et les conditions de travail pour chaque salarié, sans oublier le travail en soi. Un environnement inadapté est une source à plus ou moins long terme d’absentéisme en entreprise, même si ce point ne parait pas pertinent au départ !

                                           Erreurs à éviter :
1. le traitement de l’hygiène et de la sécurité comme données sociales.
2. Le traitement par le management opérationnel uniquement des conditions de travail. Les « parasites » peuvent être récurrents, sur une ou plusieurs structures d’une même entreprise. Il est donc indispensable d’associer la Direction au traitement des «parasites » relevés soit par le management opérationnel soit par les salariés eux-mêmes (analyse, diagnostic et propositions).
3. L’analyse de l’environnement de travail ne doit pas être circonscrite qu’à quelques salariés sur un même poste mais à l’ensemble des salariés occupant un poste identique pour éviter tout sentiment d’iniquité ceci pouvant alors permettre aussi d’ajuster certains processus

4. L’individu : ce dernier, hors cas pathologique, n’est pas ce coupable que l’on décrit souvent. Il peut être en symbiose avec son environnement ou en résonnance. Ainsi par exemple, si son environnement est toxique, il cherchera à se protéger, son comportement le démontrera. En général, quand l’individu en a les aptitudes, il cherchera avant tout à s’adapter à son environnement de travail, à l’équipe, aux évènements, au type de leadership et de management. En entreprise l’individu est soumis constamment à l’influence de critères psycho-sociaux : les clans informels, le mimétisme, la rumeur ou la calomnie, la soumission à l’autorité, la dynamique de groupe etc. En fait, les facteurs individuels sont aussi nombreux que les salariés, il convient donc de manier ce point avec une extrême précaution. On pourrait ainsi évoquer autant l’âge que le statut marital voir le sexe et ses pratiques sans oublier sa fragilité (par rapport au stress), la drogue, l’alcool et toute les pathologies psychiatriques que seuls des spécialistes peuvent déceler avec justesse, il convient de ne pas faire d’erreurs et de s’attribuer un titre de Docteur en Psychiatrie

4. le climat socio-économique :
La crise, l’instabilité politique et /ou syndicale, le manque de perspectives sur l’avenir, de mauvais chiffres sociaux et économiques, une absence de lisibilité claire dans la stratégie de l’entreprise peuvent miner durablement l‘humeur sociale. L’amplification de tout ceci au travers du prisme des médias n’aide en rien à apaiser ces craintes, bien au contraire. On nous rappelle régulièrement que les français sont les plus grands consommateurs d’anxiolytiques par habitant, on parle de conséquence mais il n’ait jamais évoqué avec sérieux les causes de ce phénomène…De fait, on ne peut demander à tous les salariés de posséder une culture économique suffisante pour se soustraire à un certain fatalisme, une certaine morosité et dépression ambiante, de juger en connaissance de cause. Imaginer un instant que ce climat, même s’il ne concerne pas l’entreprise, n’affecte pas les salariés serait faire preuve d’autisme. L’humeur sociale est par définition basée sur l’affectif et non la raison, et nous savons tous qu’il est difficile de maitriser l’affect des foules, surtout dans l’excès, l’Histoire nous le rappelle. De plus, pour engendrer des actes d’achats auprès des consommateurs, on use et abuse de l’affect collectif, on ne peut changer ce point sans changer de modèle de société. De fait, on ne peut que constater l’impact de cette démoralisation, impact tant sur la qualité du travail, que la hausse de la tension sociale et de l’absentéisme. On comprend ainsi d’autant plus l’importance de bonnes nouvelles sociales et économiques, tous les hommes politiques savent pertinemment que sans confiance et espoir les français seront frileux à investir et donc à dépenser, de fait à faire tourner la machine économique.

5 L’équipe : l’absentéisme est souvent un phénomène local, c’est donc à ce niveau qu’il convient de le combattre. Il a été constaté que la taille de l’équipe importait plus que la taille de l’entreprise, que ce n’est pas le type de management demandé et la culture d’entreprise afférente aussi qui importaient mais leur mise en place ! Il y a donc ici une question récurrente en management, l’avoir appris en théorie est-il suffisant pour le traduire sur le terrain ? Si on s’en réfère aux programmes scolaires des Business School anglo-saxonne, le savoir est nécessaire, le savoir-faire et le savoir être tout autant. L’empathie seule n’a jamais donné les résultats escomptés tout comme l’assertivité seule. Le responsable de l’équipe a un rôle déterminant dans le bon fonctionnement de son équipe, il lui échoit aussi de faire comprendre et accepter les changements et les transformations intervenant dans l’entreprise. Ce rôle est nécessaire, il doit savoir faire preuve de patience, d’écoute, de pédagogie pour faire taire toutes les craintes et les peurs qui apparaissent dès que le mot changement même est prononcé. De ceci découle souvent la vision péjorative tant de salariés que de syndicalistes à l’encontre de ces cadres, « ils sont vendus à la boite ».

6 Le management :
Un fait connu, étudié et reconnu par de nombreuses études : le style de leadership influe directement sur l’absentéisme de leurs collaborateurs. Ce fait est d’autant plus visible, tangible quand il s’agit de managers de proximité, mais le comportement de chaque responsable de la ligne directrice agit tout également plus ou moins directement sur les indicateurs de présence.

Le high management : longtemps la direction, les cadres supérieurs qui ne sont pas au contact direct et quotidien avec leurs collaborateurs se déchargeaient de toute responsabilité. Que ce soit sincère ou cynique, les choses évoluent, le high management se préoccupe plus du bien-être de ses collaborateurs. Ceci peut engendre de la souffrance auprès d’autres cadres supérieurs de la direction qui habitués à un ancien type de management ont dû faire l’effort d’un changement souvent important, un effort très déstabilisant nécessitant souvent une remise en cause de leur moi, de leurs acquis, de leurs habitudes, de leurs aprioris. On retrouve ce type de souffrance dans les moyennes et grandes entreprises, il n’est pas rare alors d’entendre ce personnel se plaindre d’épuisement. La finalité de la direction pour une mise en place de meilleures conditions de travail est aisée à discerner, il s’agit d’agir sur la motivation et donc la productivité sans parler de l’image externe du groupe (sans omettre la publicité interne permettant tant de faire évoluer la culture de l’entreprise que de permettre un meilleurs climat social, etc.).

La culture de l’entreprise : sans s’étendre sur ce domaine, il est aisé de comprendre que son importance est grande. Sa corrélation est évidente avec l’absentéisme, une entreprise où les collaborateurs ont l’habitude de transformations aura moins d’absentéisme qu’une entreprise où les changements sont ou ont été rares et quelques fois même conflictuels. Il ne faut pas oublier aussi qu’un salarié qui aime son entreprise n’aime pas qu’elle change qu’elle subisse des transformations, ce point est bien souvent ignoré !

La stratégie : Le sens, donner un sens est indispensable pour que le salarié s’investisse dans son travail. La stratégie de l’entreprise participe à l’élaboration de ce sens. Associer les efforts du salarié au développement de l’entreprise au travers d’objectifs est indispensable tout comme la fixation d’un cadre, d’un projet « futur ». Une insuffisance de communication, une absence de stratégie, une stratégie non pertinente gérèrent une coupure entre le salarié et l’entreprise, et de ce fait, outre l’apparition d’éventuels conflits, une chute de la motivation et par corrélation une augmentation de l’absentéisme.

La politique RH : Pour l’essentiel, un point important, la personnalité du responsable RH. Il doit être capable d’empathie, avoir une autorité innée, avoir une excellente capacité de communication et d’analyse, être aussi capable de motiver ! Ce ne doit pas être un technicien ou un ingénieur du droit du travail, ce n’est pas sa tâche, il gère de l’Humain et non des machines ! Tout en restant dans un cadre éthique et respectueux il ne doit pas oublier « sa responsabilité humaine ». Il y a de fortes corrélations entre l’absentéisme et une mauvaise politique RH, un mauvais responsable RH contribuera à un climat social tendu, à un personnel peu investi et motivé. Ceci affectera donc directement les indicateurs de l’absentéisme.

le management de proximité : Tout se joue ici, la littérature pléthore sur ce point est unanime ! La gestion de proximité est le facteur déterminant dans la maitrise de l’absentéisme. Le manager de proximité endosse ce rôle, souvent à contrecœur, parfois à son insu et souvent comme une responsabilité pour laquelle il a été peu préparé et/ou formé. Un salarié qui se sent bien dans son équipe aura des remords à prendre des Arrêts Maladies, à arriver systématiquement en retard ou à partir systématiquement en avance. En première ligne, le manager de proximité est l’oreille de l’entreprise, il est l’architecte de la bonne entente et du bon fonctionnement de son équipe. Détenant les clés de la motivation, il endosse le principal rôle dans la gestion des absences et des retards.

Son rôle direct quant à l’absentéisme tient en trois mots : surveiller, motiver et soutenir.

Second point : absentéisme, solutions et change management
Avant d’évoquer un plan d’action, il y a des points à ne pas oublier :

1. il est inapproprié de mettre en place un plan d’action quel qu’il soit si la structure qui est touchée par un fort absentéisme subit ou doit subir une réorganisation, il y aurait une accumulation de stress et l’addition des deux engendrerait très vraisemblablement un échec global (restructuration et plan d’absence) ;
2. un plan d’absence doit être mise en place lorsqu’une certaine sérénité règne dans la structure ;
3. si une restructuration doit se faire, se mettre en place, il peut être judicieux de voir si l’aspect absentéisme a été étudié avec soin. Si tel n’est pas le cas, il serait bien de suivre l’absentéisme et son évolution au fur et à mesure de la mise en place de la réorganisation, ceci favorisant la mise en place d’un plan si nécessaire (point récolte informations).
4. Veiller à ce que la Direction valide bien cette démarche.

Les solutions passent bien évidemment par des réponses au premier point (absentéisme). Si l’absentéisme est trop important, qu’une réorganisation est prévue à moyen terme, on comprend immédiatement l’intérêt d’une analyse de l’absentéisme. On aborde ici quelque part l’aspect durabilité de l’entreprise, aspect que le GRI (Global Reporting Initiative, https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx) étudie depuis de nombreuses années. Il s’agit ici de stratégie d’entreprise, on parle même de constitution de carte de risques futurs. Intégrer l’absentéisme dans ce cadre n’est pas dénué de sens, il ne s’agit pas seulement d’améliorer les conditions de travail des salariés de l’entreprise mais aussi de permettre par corrélation que cette dernière soit tout à la fois plus productive, rentable mais aussi moins fragile, donc plus durable dans le temps ! La durabilité si elle peut être évoquée devant les actionnaires, le conseil d’administration d’une entreprise, sa Direction, doit tout autant être comprise et VALIDÉE par tous les acteurs de l’entreprise, cadres, salariés, organisations syndicales sans oublier la médecine du travail. Une entreprise pérenne protège l’emploi, ne l’oublions pas ! Ceci s’inscrit donc dans une Stratégie Globale de l’Entreprise et ce point doit donc être démultiplié auprès des salariés par les cadres, essentiellement les cadres de proximité (il doit rassurer) et par les Organisations Syndicales. On constate ici l’importance du sens et des compétences managériales évoqués précédemment. Au niveau des Organisations Syndicales, il ne s’agit pas d’user du modèle de Kotter et Schlesinger (six approches du changement), en particulier du point cinq (manipulation et co-option), ceci est bien trop dangereux, inutile d’évoquer aussi le dernier point, coercition explicite et implicite, la Négociation et les accords (point 4) sont à privilégier. Doit-on attendre l’échec ou le créer pour s’y appuyer afin d’effectuer des changements assez directifs en évoquant l’urgence (Leading Change, a Sense of Urgency, J P Kotter) ? Quelque part, la culture de l’entreprise, sa connaissance, permet aussi d’y répondre à l’avance. De fait, comme le démontre J P Kotter, la création d’un sentiment d’urgence est très délicat à effectuer pour que ce dernier soit créatif et non l’inverse, il appartient donc aux cadres chargés du changement de bien connaître avant tout la culture de l’entreprise, de se l’être suffisamment approprié pour que cette affirmation soit vraie « tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement ». Pour les huit points évoqués par Kotter dans a Sense of Urgency, je vous renvoie à son livre ou à un résumé (https://philipperamos7.wordpress.com/un-resume-du-livre-a-sense-of-urgency-de-j-p-kotter/) mais comme il est dit en conclusion :

« Plutôt que de vouloir révolutionner votre entreprise, ou de mettre sur pied un projet complet, commencez demain, en réunion avec la question : « Est-ce que notre façon de faire les choses nous empêche de _____________ ? »
Cherchez des informations, sur vos marchés, vos concurrents, d’autres produits, sur internet. Demandez-vous comment les diffuser, à qui, …
En faisant cela, en changeant votre comportement pour lui faire prendre le « sens de l’urgence», vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir. » recommandent certains spécialistes adeptes du process présenté par J P Kotter.« 

Quel que soit la méthode de changement choisie, il s’avère qu’en oubliant l’aspect absentéisme, on se soustrait à une donnée essentielle quant à la durabilité de l’Entreprise, effectuer un changement en traitant simultanément de l’absentéisme pourrait traiter de la problématique de ce post, l’absentéisme.
Si aucune réorganisation n’est prévue, il peut alors être mise en place un plan d’absence. Généralement ce dernier se divise classiquement en 3 phases :
1. La mise en place ;
2. L’analyse ;
3. L’opérationnalisation.

Chaque phase se décompose en plusieurs étapes.
1. La mise en place : 4 étapes
a. La décision ;
b. Le kick-off : la décision est prise, le kick-off meeting (réunion de lancement de projet) l’officialise ;
c. La concertation sociale. Pour éviter les rumeurs, les mauvaises interprétations etc. idéalement la réunion avec les Organisations Syndicales doit se tenir dans la même journée que celle du kick-off meeting. Dans ce cadre, certains RH ou consultants utilisent « l’émergence », il s’agit de convaincre que votre idée est non la vôtre mais bien la leur et celle des salariés. Quelque part, c’est le point cinq de la méthode de Kotter et Schlesinger. Ici, il faut veiller qu’aucun des membres présents dans les OS est au fait de cette méthode, s’en apercevant, on obtiendrait l’inverse de ce que l’on désirait et le blocage pourrait alors être total du fait de la méthode et non du plan ! Il convient donc au RH et aux Consultants d’avoir une bonne connaissance de leurs interlocuteurs ;
d. La pré-communication : pour être efficace, elle doit être convaincante, elle doit rassurer et expliquer mais avant tout elle doit être séduction : les salariés ne doivent pas accepter ce plan, ils doivent y adhérer ! Cette communication doit suivre immédiation le kick-off meeting (et réunion de concertation) pour éviter les rumeurs. Le canal choisit doit dépendre de celle des salariés : mail, courrier etc. et la communication doit s’axer sur les bénéfices apportés ! JAMAIS elle ne doit s’apparenter à de la vente : elle doit toujours être celle qui explique, celle qui met en exergue ceux qui aident ! Enfin, elle ne sera donc ni agressive, non intrusive, et investira davantage le mode informatif. Tout ce qui pourrait s’apparenter à une approche publicitaire doit être évité : cela serait perçu comme de la manipulation !

2. La phase d’analyse : 4 étapes
a. La base de données : En entreprise, aucune chose n’existe si elle ne peut être chiffrée. Il faut donc des chiffres pour que l’absentéisme prenne corps. Sans ceux-ci, il reste un non-dit, un process collatéral ou pire un enjeu de pouvoir ! L’enjeu ici est donc de savoir choisir les données à collecter ! On ne peut traiter quand on le sait une absence de longue durée survenue suite à un accident ou à un accident du travail comme à une absence de longue durée consécutive à une longue maladie. On ne peut traiter des absences injustifiées (ou de complaisances réelles par le médecin) comme des absences justifiées, etc.
b. Les indicateurs quantitatifs : ils sont essentiellement au nombre de quatre :
i. Les indicateurs référents permettant de comparer l’entreprise à d’autres entreprises. Ici pour toutes les entreprises supérieures ayant plus de trois cent employés, il suffit de se référer au bilan social (cf. décret du 8 décembre 1977, et ses arrêtés) ;
ii. Les indicateurs d’écho. Ils traduisent l’absentéisme en conséquences tangibles pour l’employeur. Ils reposent sur le rapport entre la durée et la fréquence des absences. Ex : Taux d’absentéisme de longue durée = journées d’absences (sup à 15 j)/journées théoriques de travail.
iii. Les indicateurs de causes : ils permettent certaines hypothèses. Ils permettent une analyse globale : cette première analyse offre une tendance, un état des lieux de l’entreprise, de ses équipes ou de ses catégories de travailleurs. Sur base des items présents dans la base de données des ressources humaines, on va effectuer des corrélations entre ces données et les absences, leurs fréquences ou leur durée. Par exemple, existe-t-il une corrélation entre les absences anormalement élevées dans un service et l’âge moyen des membres de l’équipe? Ou avec la nomination d’un nouvel encadrant ? Ou avec l’introduction de nouvelles procédures de travail ? Ou avec l’augmentation de la charge de travail ? etc.
iv. Les indicateurs de suivis qui sont propres au plan d’absence : Ils doivent être définis avant la mise en place du plan d’action ! Ces derniers serviront à évaluer le plan tout le long de sa mise en place. Quatre indicateurs sont nécessaires : Les indicateurs d’objectifs (ce que nous visons), les indicateurs de moyens (nous sommes-nous dotés des moyens nécessaires ? budgets, formation, encadrement etc.), les indicateurs de résultats (chiffrent qui traduisent nos actions à court terme), les indicateurs d’impacts (ils analysent les répercutions collatérales induites par le plan sur l’image de l’entreprise, son climat social, son efficience etc.). Une astuce, il vaut mieux présenter les résultats sous forme graphique (camembert, bâtonnets etc.), c’est bien plus lisibles, même et surtout pour visualiser une évolution, les tableurs le permettent aisément.

c. L’enquête interne : Avant d’émettre des hypothèses, on procède idéalement à une enquête interne basée sur des questions à choix multiples ou semi-ouvertes, elle sera le volet qualitatif de l’enquête. Le quantitatif est donné par les indicateurs. Il y a ici souvent des pièges à éviter, en particulier que les RH et les managers se sentent jugés ! Une des solutions idéales évoquées par nombres de spécialistes est de créer un panel de responsables au travers de groupes de travail. La présence des managers de proximité est ici des plus recommandés également, c’est ces derniers qui détiennent une des clefs majeures de la réussite du plan : motivation des équipes, gestion de la charge de travail, communication de proximité etc. Il est aussi à recommander d’éviter des groupes où un acteur est avec son supérieur direct, il aurait bien trop peur de se faire juger par sa hiérarchie et de ce fait de parler librement. Il n’est donc pas conseillé de mélanger les niveaux hiérarchiques afin de ne pas mettre d’entrave aux échanges entre participants. Bien sûr, une synthèse sera faites pour et par chaque groupe. Une enquête sur site est fortement conseillée également, avec toute la prudence que ceci exige tant au niveau de sa forme que des conclusions qui pourraient être émises (cf OS). Enfin, un point à ne pas oublier : plus un salarié se sent important moins il a tendance à s’absenter, les études sur ce points sont pléthores, on constate encore ici l’importance du management de proximité et de la communication du sens dans la stratégie d’une entreprise.

3. Les phases opérationnelles :
Sur la base des hypothèses, il sera construit un cahier de propositions reprenant pour chacun des problèmes une solution donnée. Il est important de soigner les symptômes, ils sont la manifestation des dysfonctionnements mais il ne faut pas oublier également de s’attaquer aux causes afin d’éviter la réapparition de ces symptômes. Bien entendu, il en est différemment pour chaque entreprise. Pour une entreprise x, une absence de motivation peut être induite par un management de proximité inadéquat, pour sa voisine, pour le même symptôme, ceci peut tout être simplement induit par de mauvaises conditions de travail etc. Les symptômes et les causes ont déjà été précédemment évoqués, de l’analyse et des hypothèses uniques pour chaque entreprise sera construit son propre cahier de propositions. Si ces propositions mettent en évidence trop de dysfonctionnements, que ces derniers ne peuvent disparaitre que dans le cadre d’un changement d’organisation, il est donc d’autant plus judicieux d’inclure l’aspect absentéisme dans le cadre d’une future réorganisation, d’un futur changement d’organisation.

Conclusion : l’absentéisme est un enjeu capital pour toute entreprise. Délibérément il a été omis d’évoquer l’usage par exemple du facteur de Bradford (The Bradford Factor: Are Bradford Scores the best way of calculating sickness absence rates? Occupational Health at Work, 2006 2(5) p28-29) pour les raisons évidentes et judicieuses évoqués dans de nombreuses études, il peut néanmoins permettre (son calcul) de donner une vue bien différente de l’impact de l’absentéisme sur une structure, en tenant bien compte, fait essentiel, du type de poste occupé par la personne ! Des entreprises ont déjà intégré l’absentéisme dans leur stratégie de durabilité, en tenant compte sans peur des conclusions et de fait des solutions proposées. Il apparait par contre une constante qui revient tout au long de ce modeste post, la place « privilégiée », capitale du management de proximité ! Que ce soit tant dans le traitement de l’absentéisme en agissant sur tous les facteurs et indicateurs, la récolte des données, l’information au personnel, la mise en place d’un plan, voire d’une réorganisation, le cadre de proximité est de toute évidence cette cheville ouvrière indispensable sans laquelle rien ne peut se faire au mieux ! Est-ce un hasard si le management est une matière clé dans le cursus des écoles anglo-saxonne, on n’y apprend pas seulement la théorie mais on y veille toute également au savoir être et au savoir-faire de l’étudiant ; le savoir est une chose, sa mise en place demande plus, il faut avoir les aptitudes et la cognition nécessaire pour de telles responsabilités. Les entreprises font-elles le nécessaire sur ce plan, la formation avec un suivi étant indispensable et couteux ! Les Ecoles de commerces commencent à faire leur mue les unes après les autres, elles ont bien saisi l’importance de ce challenge, il ne suffit pas de former des têtes bien pleines, il faut qu’elle soit bien faites comme disait les jésuites, qu’en est-il pour les cadres moyens qui ne sont pas en général issus de ces écoles de commerce ? Une formation continue commence à faire son apparition, les prochaines années nous diront si cette dernière était bien en adéquation avec les attentes tant des entreprises que du mieux vivre en entreprise !

Quelques exemples en bibliographie :
en plus des éléments déjà cités :
L’absentéisme : Comprendre et agir Broché – 7 mai 2009 de Pascal Gallois (Auteur), Myriam Dubertrand (Auteur)
Manuel de recherche en sciences sociales – 4e edition Broché – 29 juin 2011 de Luc Van Campenhoudt (Auteur), Raymond Quivy (Auteur)
Comportements organisationnels Broché – 22 mai 2014 de Stephen Robbins (Auteur), Timothy Judge (Auteur), Véronique Tran (Auteur), Sébastien Marty (Traduction)
Manager par le sens : Les clés de l’implication au travail Broché – 16 novembre 2006 de David Autissier (Auteur), Frédéric Wacheux (Auteur)
Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations Poche – 11 février 2010
de Philippe Bernoux
La sociologie des organisations : Initiation théorique suivie de douze cas pratiques Poche – 27 février 2014 de Philippe Bernoux
Sociologie du changement – Pourquoi et comment changer les organisations Broché – 17 janvier 2011 de François Dupuy
Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle Broché – 3 octobre 2013 de François Dupuy (Auteur)
HRM – Human Resource Management: High-impact Strategies – What You Need to Know: Definitions, Adoptions, Impact, Benefits, Maturity, Vendors (Anglais) Broché – 23 octobre 2011
25 Need-To-Know Key Performance Indicators 21 août 2014 de Bernard Marr

Comment des promoteurs (sponsors en anglais) influencent la réussite du projet



Comment des promoteurs »exécutifs » influencent la réussite du projet. Ici, à l’origine, le terme sponsors était utilisé, il ne correspond en rien à l’image du sponsor que l’on se fait en France ; ici, il s’agit d’un acteur impliqué fortement dans la réalisation d’un projet qu’il supporte donc!

Le rôle des promoteurs de projet est souvent négligé. Mais pour chaque étape d’un projet, il y a des comportements des sponsors clés qui peuvent faire la différence entre le succès et l’échec.


LES ENTREPRISES entreprennent des projets visant à créer et à améliorer leurs produits, systèmes et services. Pour améliorer les chances que les projets soient couronnés de succès, il est commun pour les organisations de choisir des cadres supérieurs ayant un intérêt dans le résultat d’agir comme des promoteurs du projet. Ces Sponsors exécutifs sont responsables dans l’alignement les ressources nécessaires au début, la gestion (ou personnellement effectuer) certaines activités alors que le projet est en cours, et enfin la livraison définitive des résultats. (1)
Mais les sponsors exécutifs ont rarement assez de temps pour gérer personnellement de tels projets, ils doivent s’appuyer fortement sur les gestionnaires de projet. Alors quelles activités et comportements peuvent avoir ces sponsors dans le cadre d’un projet permettant ainsi d’accroître les chances de réussite d’un projet?

La question qui se Pose : Comment Les sponsors peuvent nous aider dans la Réussite du projet

→Pour chaque étape du projet, il y a des facteurs de succès que les sponsors devraient envisage, étudier.
→Des partenariats efficaces avec les gestionnaires de projet exigent beaucoup de dialogue informel.
→Quand un projet tire à sa fin, les parrains
devraient s’employer à appliquer les leçons
du projet.
Selon des études récentes, c’est une question importante. Le Project Management Institute, une association professionnelle pour les professionnels de la gestion de projet basé à Newtown Square, en Pennsylvanie, affirme que les sponsors exécutifs qui sont activement engagés est le facteur principal pour succès .
Dans la recherche de ce qui fait la réussite du projet quatre étapes :

(1) initier : de l’idée préliminaire au travers une charte approuvée ;
(2) la planification : à partir de la charte approuvée, par plan de projet
approuvé ;
(3) l’exécution : de plan de projet approuvé par l’acceptation des principaux
produits ;
(4) la fermeture : de l’acceptation des principaux livrables jusqu’à
l’achèvement final.
Les Projets prennent beaucoup de formes et tailles différentes, et de nombreux modèles de cycle de vie sont utilisés pour guider le comportement et la compréhension. Nous avons choisi d’utiliser le modèle le plus simple.
La plupart des organisations qui réussissent sont familières avec la phase lancement d’un projet. Aussi bien accepté, c’est qu’il y a des mesures qui doivent être prises pour fermer le projet après que les principaux résultats attendus du projet soit terminées. Alors que les premières et dernières étapes des projets sont claires, dans certains contextes, la planification a lieu avant l’exécution de mises en chantier; d’autres fois, il y a chevauchement entre la planification et l’exécution, ou les deux sont itératives. Pour s’assurer que notre recherche était valable pour tous les types de projets, nous avons expressément demandé aux participants à notre étude de planification de se concentrer sur les comportements et les participants planification dans l’étude d’exécution pour se concentrer sur l’exécution de comportements.Peu importe à quelle étape un projet en est, il a été établis les facteurs de succès que les sponsors devraient envisager. Dans le passé, la réussite du projet a été définie par le soi-disant «triangle de fer», le coût, le calendrier et la performance. Merci à plusieurs études bien connues (3) qui ont tendance à s’appuyer sur d’autres…, notre compréhension de la réussite du projet est devenue ainsi plus large et encore plus spécifique. Essentiellement, il y a trois facteurs de succès importants. Le premier concerne l’impact de la clientèle: spécifiquement, la mesure dans laquelle le projet crée des livrables qui répondent aux besoins des clients du projet – clients soit internes ou externes à l’organisation. Répondre aux besoins de la clientèle est presque toujours la plus importante mesure de réussite. Le deuxième facteur de succès implique des accords de réunion: le projet a été achevé dans les délais, le budget et les spécifications? Le troisième facteur de succès est lié aux bénéfices futurs de l’entreprise, qu’ils soient au travers de nouvelles technologies, de nouveaux produits et / ou de succès commercial.

Nous avons effectué des études distinctes de chacune des quatre étapes du projet (initiation, la planification, l’exécution et la fermeture), avec des critiques littéraires, des groupes de discussion, des enquêtes et une analyse factorielle afin d’examiner les facteurs de comportement de sponsor et la réussite du projet exécutives ex. (Voir «A propos de la recherche. ») À chaque étape du cycle de vie du projet, nous avons constaté que deux ou trois comportements liés ont eu un impact significatif sur les facteurs de réussite des projets. (Voir «comportements clés de commanditaire exécutif. »)
L’ étape initiatrice :
Pendant la phase d’ouverture, nous avons identifié trois
activités et comportements des commanditaires
importants : fixer des objectifs de performance, la sélection
et le mentorat du chef de projet, et l’établissement des
Établir des normes de rendement. Une partie de
l’établissement de normes de performance peut être
accomplie dans la charte de projet en déclarant comme
objectifs la valeur stratégique du projet et comment il sera
Cependant, au-delà de ce qui est déclaré par écrit, le
promoteur et le gestionnaire de projet doivent développer
une compréhension claire des attentes relatives au
rendement. Des partenariats efficaces gestionnaire
commanditaire-projets nécessitent beaucoup de dialogue
informel, en particulier au cours des premières phases du
projet. Plus tard, en tant que gestionnaires de projet
ces derniers acquièrent de l’expérience et peuvent se
montrer dignes de la confiance du promoteur,
les conversations peuvent avoir lieu moins souvent et être
moins détaillée.
Sélectionnez et encadrer le gestionnaire de projet. Quand
un sponsor (promoteur) est sélectionné et encadre un
gestionnaire de projet, l’organisation et ses clients en
Puisque le sponsor et le chef de projet partagent la
responsabilité du projet, il est important de bien choisir le
chef de projet et de s’assurer que la personne est à la
hauteur de la tâche.


In each stage of a project’s life cycle, there are two or three critical sponsor behaviors.
Initiating Stage

•Set performance goals
•Select and mentor project manager
•Establish priorities Planning Stage

•Ensure planning
•Develop relationships with stakeholders

Executing Stage

•Ensure adequate and effective communication
•Maintain relationships with stakeholders
•Ensure quality

Closing Stage

•Identify and capture lessons learned
•Ensure capabilities and benefits are realized

Nous avons effectué quatre études distinctes: une pour chacune des étapes de lancement, la planification, l’exécution et la fermeture. En tout, plus de 1000 personnes ont participé à notre recherche (environ un tiers des cadres, gestionnaires, et un tiers de consultants, formateurs et chercheurs). Les participants ont été recrutés dans des groupes professionnels, des conférences et des réseaux. Environ la moitié avait plus de 25 ans d’expérience. Un peu plus de la moitié des projets avaient moins d’un an dans la durée. Environ les deux tiers des participants étaient des États-Unis. Aucun répondant n’a aidé sur deux parties consécutives de la recherche (tels que le groupe de discussion et enquête pilote) ou dans les études de deux étapes consécutives (tels que le lancement et la planification).
Pour chaque étude, nous avons commencé avec des recherches documentaires, nous avons découvert généralement plus de 100 comportements des commanditaires possibles. Nous avons ensuite mené des groupes de discussion avec des cadres supérieurs de diverses industries pour nous aider à documenter des comportements similaires, exprimer des idées plus clairement et éliminer les données non pertinentes. Nous avons effectué des enquêtes pilotes pour réduire la durée de l’étude et éliminer toute confusion possible. Puis nous avons mené des enquêtes à grande échelle. Enfin, pour chaque étape du projet, nous avons mené une analyse en composantes principales pour identifier, réduire et confirmer les deux facteurs commanditaire-comportement et les facteurs de réussite projet. Pour estimer les effets des facteurs commanditaire-comportement sur les facteurs de succès des projets, un modèle de chemin a été créé pour chaque étape du projet. Ceci a permis d’identifier les comportements des commanditaires de base qu’un promoteur doit effectuer à chaque étape du projet et le facteur de succès précis qui peut être atteint avec de l’aide. Les résultats détaillés de notre recherche ont été signalés dans le numéro de Février / Mars 2014 Project Management Journal, dans un article co-écrit avec notre regretté collègue Chris Manoli

Une fois que le chef de projet a été choisi, le promoteur doit agir comme un mentor. Parmi les responsabilités clés du promoteur il y a l’explication du comment le projet doit s’inscrire dans les grandes lignes, définissant ainsi les normes de rendement et aider de ce fait le chef de projet à établir des priorités.
Établir des priorités. Dans l’établissement des priorités, les questions les plus capitales sont (1) ce qui doit arriver en premier? et (2) la façon dont les conflits doivent être gérés? Les promoteurs doivent répondre à ces questions, tant au niveau de l’organisation que du projet. Le promoteur doit s’assurer que les avantages pour l’entreprise sont clairement expliqués et bien comprises par le gestionnaire de projet et l’équipe de direction. Le promoteur doit aussi s’assurer que le gestionnaire de projet sait quels aspects du projet sont les plus urgents et quels aspects peuvent être reportés.
Le stade de la planification
Pour la phase de planification, nous avons identifié deux comportements et les activités de parrainage critiques. Le premier est de s’assurer que toute la planification nécessaire est accomplie en temps opportun; la deuxième est de développer des relations de productives avec les parties prenantes.
Assurer une planification. Les Sponsors exécutifs doivent s’assurer que toutes les activités de planification nécessaires sont terminées, même si la plupart d’entre elles seront effectuées par un gestionnaire de projet et l’équipe. Les promoteurs doivent faire preuve de leadership afin que le gestionnaire de projet et l’équipe peuvent se fixer des objectifs de projets qui cadrent avec la vision et les objectifs organisationnels plus larges. Avant de se engager à une approche particulière, il est important de considérer différentes options. Les Sponsors doivent aussi généralement s’assurer que les gestionnaires de projets aient développé un calendrier, un budget, un plan de ressources, un plan de gestion des risques, un plan de communication, un processus de contrôle du changement, un processus d’indexation d’avertissement et une structure d’examen périodique. Développer des relations avec les parties prenantes. Nous avons constaté que quand un commanditaire exécutif travaille personnellement à établir de bonnes relations avec les principaux intervenants du projet, l’organisation en bénéficie souvent. Les Promoteurs doivent s’assurer que tous les intervenants sont identifiés et doivent se réunir fréquemment avec leurs pairs dans les organisations de clients pour obtenir une bonne compréhension. En plus de voir ce projet intervenants sur les désirs et les besoins identifiés et compris, les sponsors exécutifs doivent s’assurer que les préoccupations émotionnelles des parties prenantes sont suffisamment prises en compte. Les Sponsors exécutifs qui réussissent créent un environnement qui est en mesure de s’assurer que les attentes sont satisfaites. Le commanditaire exécutif peut faciliter cette communication en nommant visiblement un chef de projet. Cependant, les promoteurs doivent également se tenir prêt à gérer les politiques organisationnelles avec les parties prenantes internes et externes. Les Sponsors efficaces peuvent éliminer les obstacles, résoudre les conflits et encourager la participation. En outre, ils peuvent communiquer personnellement quant à leurs préoccupations avec les cadres appropriés. Entretenir des relations avec les parties prenantes. Les Sponsors exécutifs peuvent travailler avec les gestionnaires de projet dans les coulisses pour s’assurer que le directeur de projet et l’équipe de projet communiquent efficacement. Pourtant, il peut y avoir des situations où un membre de l’équipe veut interagir directement avec le promoteur. Les Sponsors efficaces doivent être ouverts à la rétroaction directe de l’équipe propice à une communication efficace entre les équipes de projet et les parties prenantes. Dans certaines circonstances, il peut être nécessaire pour les promoteurs de s’engager personnellement dans cette communication. C’est aux promoteurs de maintenir une communication efficace et de s’assurer que les clients du projet sont impliqués dans sa planification et de comprendre la valeur du projet.
La phase d’exécution
Pendant la phase d’exécution, nous avons trouvé qu’il y avait trois comportements et les activités de parrainage importants.
Ils sont: assurer une communication adéquate et efficace, le maintien de relations avec les parties prenantes
et garantir la qualité.
Assurer une communication adéquate et efficace. Quand le projet progresse, la communication doit avoir lieu régulièrement entre l’équipe de projet, le gestionnaire de projet et les parties prenantes de la GESTION DE PROJET :
Les Sponsors efficaces doivent être ouverts pour diriger les commentaires des membres de l’équipe, à la fois comme individus et de groupes. Les Sponsors doivent s’assurer une implication de la clientèle continue et s’assurer que les attentes des parties prenantes clés sont remplies. Ils devraient également prévoir de communiquer directement avec les principales parties prenantes pour expliquer les aspects importants du projet et pourquoi ils sont pertinents. Assurer la qualité. Nous avons identifié plusieurs activités et des comportements qui contribuent à assurer la qualité des sponsors. Pour commencer, les sponsors exécutifs peuvent agir comme des modèles de rôle pour s’assurer que les normes éthiques sont respectées. Ils peuvent également pratiquer des méthodes de prise de décisions appropriées et travailler à résoudre les problèmes de façon équitable. Enfin, ils peuvent insister sur l’utilisation de processus éprouvés de gestion du changement, la surveillance des risques, l’escalade de problèmes et l’application de mesures correctives en temps opportun. Les promoteurs doivent également veiller à ce que ce projet satisfait à des éléments livrables du projet.
La phase de clôture
Dans la phase de fermeture, nous avons trouvé des capteurs que deux activités devraient souligner. Le premier concerne la gestion des connaissances. La seconde consiste à vérifier que les capacités organisationnelles ont été améliorées et les avantages du projet promis atteint. Identifier et approfondir les leçons tirées. Pendant la phase de fermeture, les promoteurs doivent s’assurer que les leçons significatives tirées du projet sont identifiées et distribuées de telle manière que les équipes de projets futurs seront en mesure de comprendre et de tirer de ces derniers. Tous les nouveaux projets doivent commencer par un examen de la banque de connaissances pour déterminer les enseignements les expériences antérieures afin de l’appliquer si nécessaire.
Veiller à ce que les capacités et les avantages sont réalisés. Une partie des ”composants” en place d’un projet se demande comment l’organisation pourrait augmenter ses capacités sur la base de ce que les employés ont tirées du projet. Ces capacités pourraient inclure les employés qui deviennent plus engagés et plus capable, et les processus qui sont alors plus pertinents. L’Évaluation de la capacité augmentée peut commencer dès la fin du projet. Un deuxième aspect de la fermeture d’un projet est de vérifier que les produits qui ont été spécifiés au début ont été effectivement fournis, qu’ils fonctionnent correctement et satisfont les besoins des clients. Il vaut toujours mieux faire attendre quelques mois pour voir comment les livrables du projet “travaillent” effectivement. Bien qu’il n’y ait la tentation de fermer le livre et d’aller de l’avant, les parrains doivent pousser pour ce suivi. Sinon, il est peu probable de se reproduire, et la compagnie va manquer une occasion importante pour recevoir une contribution précieuse des clients du projet concernant la façon dont ils utilisent les livrables, la façon dont leurs besoins ont été satisfaits et, finalement, s’ils sont satisfaits. Cette entrée, aidant les entreprises, sert les parties prenantes à mieux préparer de futurs projets, c’est une des mesures des plus importantes du succès.
Timothy J. Kloppenborg is an emeritus professor of management and entrepreneurship at Xavier University’s Williams College of Business in Cincinnati, Ohio.
Debbie Tesch is an associate professor of management
information systems at Xavier University. Comment on this article at http://sloanreview.mit.edu/x/56307, or contact the authors at smrfeedback@mit.edu.

1. See Project Management Institute, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide), fifth ed. (Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2013): 32; and United Kingdom Office of Government Commerce, “An Introduction to PRINCE2™: Managing and Directing Successful Projects” (Norwich, United Kingdom: The Stationery Office, 2009): 21.
2. See Project Management Institute and Boston Consulting Group, “Executive Sponsor Engagement: Top Driver of Project and Program Success,” (Newtown Square, Pennsylvania: PMI/BCG, October 2014), p. 2.
3. See, for instance, J.K. Pinto, “The Elements of Project Success,” in “Field Guide to Project Management,” ed.
D.I. Cleland (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2004): 14-27; K. Jugdev and R. Müller, “A Retrospective Look at our Evolving Understanding of Project Success,” Project Management Journal 36, no. 4 (December 2005): 19-31; A. Shenhar and D. Dvir, “Reinventing Project Management” (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2007): 25; A. Malach-Pines, D. Dvir and A. Sadeh, “Project Manager-Project (PM-P) Fit and Project Success,” International Journal of Operations & Production Management 29, no. 3 (2009): 268-291;
D.J. Kloppenborg, D. Tesch and C. Manolis, “Investigation of the Sponsor’s Role in Project Planning,” Management Research Review 34, no. 4 (2011): 400-416; and P. Morris, “Reconstructing Project Management Reprised: A Knowledge Perspective,” Project Management Journal 44, no. 5 (October 2013): 6-23.
i. T.J. Kloppenborg, D. Tesch and C. Manolis, “Project Success and Executive Sponsor Behaviors: Empirical Life Cycle Stage Investigations,” Project Management Journal 45, no. 1 (February/March 2014): 9-20.
Reprint 56307.
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article à venir : Accélérer les projets en encourageant l’Aide, l’Entraide.

interview de Jean-Michel Lavedan, soyons plus concret…

Photo la Dépêche du Midi site Jean-Michel : http://www.fclavedan.fr/

Photo la Dépêche du Midi
site Jean-Michel : http://www.fclavedan.fr/

Philippe Ramos : Bonjour Jean-Michel. Comme prévu, nous continuons votre interview. Vous avez travaillé tout d’abord dans un réseau bancaire avant d’être formateur. Ensuite, comme formateur vous avez travaillé en « outsourcing », peux-tu nous raconter ton expérience ?
Jean-Michel : Comme tu me le disais suite au webinaire que tu as suivi avec le MIT, même si le change management décidé est pertinent, il est quelque fois difficile de faire changer certains points en interne strict. Ce que des collègues peuvent ne pas arriver à faire comprendre, un intervenant extérieur peut quelque fois y parvenir.
P.R : Un exemple ?
J.M : je suis intervenu dans plusieurs réseaux bancaires. Par exemple, dans l’un d’eux, en accord avec le Directoire de la Région, six départements, on a défini ensemble le message qui devait être saisi, le sens donc, et ensuite ce que les Directeurs d’Agence et les vendeurs devaient faire.
P.R : la politique suivie alors était le combien ou le comment pour arriver au combien ?
J.M : ils étaient dans le combien et fort mal classé par rapport aux autres régions.
P.R : ton intervention a-t-elle changé quelque chose ?
J.M : ils sont remontés en quelques mois à la troisième place, c’est tout !
P.R: comment as-tu fait ?
J.M : En fait, j’ai pris agence par agence, du guichet au Directeur afin de remettre le client au centre de la relation, mais en adaptant certaines méthodes ou en leur permettant de les appréhender tout en permettant aux différents intervenants de reprendre confiance en eux ! Comment générer de l’activité par phoning si le travail antérieur à ce dernier est mal fait déjà ? Comment faire venir par téléphone un client si le vendeur n’est pas du tout l’aise avec le phoning, voire en a peur ?
P.R : Quelque part tu as individualisé pour chaque vendeur une méthode optimale afin que ce dernier puisse générer plus d’activité ?
J.M : Tout à fait, il existe des outils qui nous aident en ce sens. Tu en connais quelques-uns, « le profil de comportement », valable pour tout le monde et la grille de l’entretien MENTOR pour les managers.
P.R: le questionnaire n’a-t-il pas été trop difficile à faire accepter ?
J.M : dès que tout un chacun a bien saisi qu’il ne s’agissait aucunement au travers de ce dernier de porter un jugement de valeur, ce fut même très bien accueillit.
P.R : Pourquoi ?
J.M: rare sont ceux qui n’aiment pas en savoir plus sur eux-mêmes.
P.R : en fait, en ayant une meilleure connaissance de soi, on peut bien mieux appréhender quelques fois des craintes irrationnelles et donc à terme, passer au-dessus.
J.M : tout à fait exact, c’est déjà un premier combat gagné sur soi et en exemple, des vendeurs paniqués par le phoning, au terme du stage, n’avaient plus aucune appréhension quant à cet exercice. Le fait que ce ne soit pas un collègue qui connaît aussi les résultats permet de jouer le jeu. Moi, je n’étais que de passage, un formateur interne, on le revoit et on a peur d’être jugé, de ce fait on répond alors en fonction de l’image que l’on veut donner et tout est alors faussé !
P.R : ce questionnaire en fait n’interroge ni la culture, ni le «savoir», ni les aptitudes cognitives des personnes qui l’ont rempli. Il t’a permis de mettre en adéquation tant au niveau phoning qu’au niveau de la vente un collaborateur et une méthode sans pour autant remettre en question la méthode de vente globale du groupe.
J.M : tout à fait, j’ai adapté par des « détails » la méthode du groupe à chaque vendeur, il a pu ainsi tout en respectant la méthode se l’approprier personnellement en fonction de sa propre personnalité. Une méthode globale est un fil conducteur indispensable, certains s’y adapteront parfaitement, d’autres non si on n’effectue pas quelques ajustements en fonction de leur propre personnalité.
P.R : les Directeurs d’Agence l’ont-ils bien saisi ?
J.M : après appropriation de la méthode Mentor, des exercices en communs, ils n’ont plus craint également ce moment quelque fois difficile du brief et débrief. Ces moment-là, ils doivent être avant tout constructifs, ce n’est pas un tribunal, que ce soit le vendeur ou le Directeur d’Agence, les deux s’enrichissent au contact de l’autre. Il s’agissait aussi d’apprendre aux Directeurs D’agence à maîtriser leur stress mais aussi à leur apprendre à mieux communiquer pour donner un sens et envie aux collaborateurs.
P.R: l’appropriation des 6 attitudes spontanées dans la communication décrites par H.E Porter fait aussi l’objet de ton enseignement auprès des Directeurs d’Agences ?

J.M : c’est fondamental, la maîtrise totale de la communication permet d’éviter une mauvaise ambiance au travail mais aussi des quiproquos etc.
P.R : tu t’inscrivais donc aussi quelque part dans une philosophie du bien-être au travail ?
J.M : tout à fait, l’humain est au centre de tout ! Un collaborateur qui vient au travail la peur au ventre n’obtiendra pas de bons résultats, je parle tant du guichetier, du vendeur bancaire que même du Directeur d’Agence.
P.R : tu considères donc qu’en permettant à chacun des collaborateurs de s’approprier à soi, en fonction de sa propre personnalité, une méthode de vente, une approche client bien définie, un B2C adapté tant à l’entreprise, qu’aux collaborateurs qu’aux clients, il ne peut y avoir que des gagnants ?
J.M : bien entendu, un collaborateur qui est bien dans son travail obtiendra de bons résultats, il vivra bien ses moments passés en agence, ce qui est bon pour l’entreprise également (résultats et absentéisme), et s’il fait également un travail de qualité, ce qui est le cas alors en général, le client n’en sera que plus content et restera fidèle, déjà.
P.R : ceci a toujours bien fonctionné ?
J.M : presque toujours, en fait, les échecs étaient prévisibles dès le départ, un manager incapable d’être à l’écoute par exemple ne sera jamais un bon manager, heureusement ils sont rares et tu connais fort bien la problématique ! Bien entendu, on aura toujours des problèmes avec les personnes persuadées tout savoir et qui finalement ont peur surtout de se remettre en question, même si au final elles avaient raison.
P.R : pour les vendeurs ?
J.M : avec ce stage, certains ont pu prendre conscience par eux-mêmes qu’ils n’étaient pas fait pour ce métier, ils se sont reconvertis et n’en n’ont été que plus heureux, il n’y a pas de sots métiers. L’objet final est que chacun s’approprie son métier en adéquation avec soi, il peut ainsi l’exercer plus avec plaisir que sous la contrainte, les aspects positifs étant bien supérieurs aux négatifs. Pourquoi se créer son propre enfer, quel sens aurait la vie alors ?
P.R: lorsque des changements importants interviennent au sein d’une entreprise, nous savons tous, c’est humain, qu’il y aura des résistances. Finalement, ne doit-on pas intervenir à plusieurs niveaux ?
Un en général pour expliquer le sens des changements, pour rassurer, faire partager et un autre niveau, plus en local par contre car c’est à ce niveau qu’une nouvelle stratégie voit souvent sa mise en application ?
J.M : le local est indispensable, rien ne remplacera le relationnel, le contact humain et pour l’avoir aussi constaté, des formations en ligne donnent quelques fois de moins bons résultats qu’en groupe, le personnel se sent moins concerné, il s’investit moins. Pour du technique pur, une formation en ligne peut suffire par contre!
P.R: dès qu’il y a une innovation disruptive, à ton avis, l’humain a de nouveau toute sa place?
J.M : s’il s’agit de changer un pan de la culture d’entreprise, c’est indispensable, un ordinateur n’est heureusement pas encore capable de calmer des angoisses et d’y répondre ! On ne s’improvise pas aussi formateur, la pédagogie, ça s’acquière et c’est fort différent du management bien qu’un manager puisse avoir cette aptitude mais il a déjà tant à faire… Une personne neutre est plus à même de pouvoir répondre aux attentes des collaborateurs sans que le manager ne soit obligé de s’impliquer et au départ de passer pour « le méchant », celui qui fait obéir. Ici, le processus peut être tout à fait inconscient !
P.R : un risque de triangle de Karpman ?
J.M : exact, et comment sont distribués les rôles aussi, autre problème !

P.R : en fait il faut tout faire pour éviter d’y rentrer et que le manager y soit contraint pour la suite des relations dans l’agence! Rester bienveillant et factuel, informatif, interrogatif, neutre et professionnel peut signifier que l’on ne se laisse pas prendre à ce jeu, ou autre solution, « qualifier » la personne en la complimentant sur sa démarche, sur sa recherche, sur ses motivations, sur sa façon de traiter ses difficultés, ou encore sur son courage. Mais peut-on enseigner tout en jouant à éviter de rentrer dans ce triangle dramatique ?
J.M : une personne neutre qui connaît cette problématique aura peu de difficulté à refuser de rentrer dans le jeu, elle ne côtoie pas les stagiaires au quotidien. Le manager a un rôle, une tâche, ne lui compliquons pas la Vie inutilement !
P.R : l’apparition en force du digital dans les entreprises de type assurances et banques, cette innovation disruptive va créer des peurs, des angoisses. Certaines tâches et donc certains postes vont disparaître.
La pédagogie à utiliser doit-elle être celle dont parle Kotter dans «Leading Change», «créer un sentiment d’urgence» pour fédérer les collaborateurs ou plutôt celle que propose par exemple une entreprise française 2Spark, plus dans la douceur.
J.M : tout dépend de l’urgence réelle mais en respectant l’être humain, on construit souvent mieux pour du long terme ! Il peut être judicieux d’adapter une stratégie en strates, une en global, avec une communication assez indifférenciée pour faire comprendre le sens (le pourquoi) et une autre en local pour permettre que la stratégie puisse effectivement trouver un sens directement sur le terrain, donner les outils pour y parvenir sans laisser l’angoisse s’installer !
P.R : c’est sur ce dernier point que tu interviens en fait!
J.M : tout à fait, donner tant du sens que des outils pour tout à la fois bien appréhender les changements mais aussi la tâche à faire et ce que l’on attend de soi, ceci en fonction de chaque personne, dans le respect de sa dignité, le bien-être au travail est bien plus productif!
P.R : pour conclure, avec tes multiples expériences, abondes-tu dans le sens de «l’engagement de vos collaborateurs», article de Dominique Richard (décembre 2014 : lien).
J.M : c’est aussi tout le sens de mes interventions!
P.R : Merci Jean-Michel.

Change Management, urgence, premiers pas…

Un petit intermède pour débuter :
Tout a débuté par un envoi simultané d’un petit schéma humoristique avec des cadres supérieurs, Poste et non-postiers. Ces acteurs exercent ou ont exercé dans le management.

Le voici, ci-contre :     amusantmanagement

Les différents retours furent forts constructifs, nombre de managers ont vraiment conscience de leur responsabilité (99% des retours), de la difficile tâche qui leur échoit et à juste titre, sainement se posent des questions souvent forts pertinentes ! Du côté des managers, les retours furent donc bien plus ouverts que certains n’auraient pu s’y attendre, ceux qui d’ailleurs les critiquent essentiellement. Petit test, un peu comme les petits jeux des psychiatres avec les tests de Rorschach, et , surprise ! Le dessin ci-dessus envoyé sans explication afférente, gratuitement, et ne pouvant être transposé dans la structure associative où évoluent ses personnes a été pris au pied de la lettre quelques fois, un transfert s’est exercé. Curieusement, pas un mot, pas de critique vis-à-vis des managers tant décriés et considérés souvent comme incompétents voire harceleurs, non, les personnes testées avec « un titre », censées travailler sans réelle hiérarchie, ils s’en défendent, se sont immédiatement senties inclues dans un triangle dramatique et sont passées alors d’un stade pouvant être qualifié de victime à celui de persécuteur, le sauveur étant absent ! Pourquoi ? La réponse qui m’a été confirmée (psychiatres + un formateur management) tient en peu de mot : pyramide de Maslow + Principe de Peter (défoliation hiérarchique) + triangle dramatique, ceci pour commencer. Est-il besoin d’aller plus loin ? Ceci n’était en fait qu’une introduction au sujet que je vais aborder ce jour, je ne m’étendrai pas. Il est possible néanmoins, à votre requête de le faire, plus en détail avec alors les avis précis de ces professionnels, il suffit de le demande. Mais le thème de l’article ce jour est une partie du change management sous le point de vue de J P Kotter, ce petit intermède n’étant pas innocent pour autant ! Pour terminer, cette introduction, au travers de cet exemple, il est bien clair et évident comme le souligne nombre de managers que l’on n’a pas de dons innés pour le management, à force, ce se saurait. Au plus, à minima, il est évident que des aptitudes cognitives minimales soient présentes pour pouvoir servir de supports (comme aussi également la « culture » quant à ce domaine), ensuite l’expérience et le terrain permet de « se bonifier » et d’apprendre. On le devient en apprenant, tout d’abord sur soiconnais-toi toi-même, tu connaitras le Monde et les Dieux» disait Socrate, il est encore d’actualité !), «il faut vider ses placards des cadavres qui les encombrent», après seulement on saura à même d’être véritablement à l’écoute, tant pour apprendre l’art de manager qu’ensuite pour l’exercer auprès de ses employés en toute sérénité, sans se cacher derrière une assertivité «dévoyée» ne servant en fait qu’à se protéger soi-même afin de ne jamais se remettre en question (lien intéressant). La suite donnera tout son sens à cette introduction. Il est à souligner enfin l’effort louable que nombre de managers font sur eux-même lorsqu’ils sont soumis à critiques de personnes souvent ne connaissant que fort peu ou rien au management, en cela il faut leur rendre hommage.

Qui ne connait pas John Paul Kotter ? Il est certainement dans le Monde un des «influenceurs» les plus importants dans le domaine de la conduite du changement et quel manager n’a pas lu «Leading Change» ? (2006, nouvelle édition avec compléments en 2012).
Un petit rappel quant à sa théorie suite à l’ouvrage précédemment cité:
Les huit étapes de la conduite du changement selon JP Kotter ;
La conduite :
1. Créer un sentiment d’urgence (Establishing a Sense of Urgency )
2. Creating the Guiding Coalition (Créer une équipe de pilotage)
3. Developing a Vision and Strategy (Développer une vision et une stratégie)
4. Communicating the Change Vision (Communiquer le changement de vision)
5. Empowering Employees for Broad-Based Action (Responsabiliser les employés pour une large action)
6. Generating Short-Term Wins (Générer des victoires rapides)
7. Consolidating Gains and Producing More Change (Consolider les gains et produire plus de changements)
8. Anchoring New Approaches in the Culture (Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise)
Ces huit étapes s’accompagnent d’outils stratégique servant à :
* repérer les différentes personnalités au sein de l’entreprise,
* communiquer efficacement des messages en travaillant le côté émotionnel,
* travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une modification d’attitude du personnel.

(Pour ceux qui désirent aller plus loin :
1. Six Approches du Changement
2. Oubliez Empruntez Apprenez
3. Organisation Organique
4. Analyse du Champ de Force
5. Enquête d’Appréciation
6. Déviance Positive
7. Changement des Cultures d’Organisation
8. Types de culture
9. Théorie du Noyau Dur
10. Théorie du Comportement Planifié
11. Réingénierie des Processus de Gestion
12. Kaizen
13. Gestion du changement
14. Fondement DICE
15. Equation du Changement
16. Dimensions du Changement
17. Gestion Orientée Résultats
18. Modèle Causal de Performance Organisationnelle et de Changement).

Vous devez pouvoir discerner désormais l’objet du petit schéma en tout début de cet article. Les incidences sont certes au niveau du manager (du PDG au manager de proximité) mais aussi au niveau des employés et de ceux qui peuvent les représenter (suivant la taille de la structure de l’entreprise déjà). « Nulle vérité n’existe, dissimulée, au-delà de la nature ni au-delà de l’expérience » prétendait Montesquieu (lien pour les curieux) et nombreux sont ceux qui n’effectuent pas cette démarche d’honnêteté intellectuelle, on s’empresse de juger souvent sans connaissance de cause. On conçoit la difficulté de faire partager les messages, surtout ceux qui induiront des changements notables dans le quotidien, est-ce donc un hasard si JP Kotter choisit de débuter son approche du changement par :

                          Establishing a Sense of Urgency !

Après Leading Change, Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, JP Kotter a ressenti la nécessité d’aller plus loin sur ce point, de ce fait, le livre : A Sense of Urgency (2 ans après la sortie de Leading Change, première édition). Dans ce livre entre essai et ouvrage de management, l’auteur démontre, avec force histoires et anecdotes, que la capacité à générer un véritable sentiment d’urgence est l’une des choses les plus rares et les plus essentielles à développer pour un manager. Il détaille une stratégie et quatre tactiques pour y parvenir : amener le monde extérieur dans le quotidien de ses collaborateurs, se comporter soi-même chaque jour avec urgence, trouver les opportunités dans la crise, et gérer les sceptiques. Pour cet auteur, cette phase étant capitale et au départ du process, essayons rapidement de retranscrire ce qu’il dit :
Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change. Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un « sentiment d’urgence » :
1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.
2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.
3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunités et les éloigne des vrais problèmes.
4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.
5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel « sens de l’urgence ». Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.
6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.
Ce livre comme « Leading Change » n’est pas un condensé de recettes, il doit permettre de mettre en place une méthodologie permettant surtout de faire changer le comportement de chacun.

En faisant cela, « en changeant votre comportement pour lui faire prendre le sens de l’urgence, vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir».
Que peut-on en conclure ?
Avant tout, il est peut-être judicieux de lire ou relire le compte rendu de :  «IX ième CONFERENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATEGIQUE-  » PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE  » – AIMS 2000 qui s’est tenu à Montpellier en mai 2000 : lien. Cet exercice antérieur aux ouvrages précédemment cités souligne les difficultés déjà alors mises en évidence, et de ce fait les tentatives de trouver des solutions pour y remédier. A ce jour, pour une entreprise de taille moyenne ou de grande taille, s’adapter à son environnement est devenu essentiel, la solution de JP Kotter est-elle LA solution ?

Dans un prochain article, nous évoquerons les solutions alternatives proposées par différentes entreprises et/ou spécialistes.

* Un résumé du livre est disponible dans ce blog.

Pour terminer un lien fort intéressant : http://www.dailymotion.com/video/x2enml5_la-parole-aux-auteurs-francois-dupuy-et-xavier-querat-hement-10-01_news

Le Change Management

La gestion du changement est une approche systématique pour faire face au changement, à la fois du point de vue d’une organisation et sur le plan individuel. Un terme quelque peu ambiguë, la gestion du changement a au moins trois aspects différents, y compris : l’adaptation au changement, la maîtrise du changement, et effectuer des changements. Une approche proactive pour faire face au changement est au cœur de tous les trois aspects. Pour une organisation, la gestion du changement signifie la définition et la mise en œuvre de procédures et / ou des technologies pour faire face aux changements de l’environnement d’affaires et de tirer profit de l’évolution des opportunités.

Une adaptation réussie au changement est aussi cruciale au sein d’une organisation qu’elle l’est dans le monde naturel. Tout comme les plantes et les animaux, les organisations et les personnes qui en font partie vont inévitablement rencontrer des conditions changeantes qu’ils sont impuissants à contrôler. Plus efficacement vous arrivez à faire face au changement, plus sûrement vous êtes susceptible de réussir l’adaptation tant de votre entreprise que la vôtre propre et donc ainsi de prospérer, voire de survivre. Cette adaptation peut s’accomplir soit en établissement une méthodologie structurée pour répondre aux changements dans l’environnement des affaires (comme une fluctuation de l’économie, ou une menace d’un concurrent) ou en établissant des mécanismes d’adaptation pour répondre aux changements du milieu de travail (telles que de nouvelles politiques ou des nouvelles technologies).

Ce blog n’a pas la prétention d’apporter des solutions, il souhaite apporter des éléments recueillis tant au travers d’articles, de publications que d’échanges avec des professionnels de ce domaine (interviews, retours sur des web-conférences, échanges sur forums spécialisés). Pas de dogmes, pas de passion, l’Histoire nous enseigne oh combien ces derniers ont plus souvent été au service d’hommes dangereux qu’au service du bien-être de l’Humanité. Le vécu ayant aussi son importance quant aux enseignements à en tirer, il aura bien entendu tout également sa place (articles, publications, interviews). Enfin n’oublions pas cette citation d’André Gide, «l’intelligence, c’est la capacité d’adaptation». C’est aussi l’exemple que l’on est capable soi-même de démontrer au quotidien qui donnera crédit à nos propos, «l’exemple vient d’en haut» dit un adage populaire. Comment un manager peut-il être crédible et demander à ses employés de changer s’il n’en donne l’exemple lui-même ?

Bonne Lecture.