Change Management, Management, Managers et désir mimétique

Ce modeste post s’apparente d’avantage à une question ouverte pour chacun de nous qu’à une mise en application de la théorie mimétique de René Girard. Il est issu de très nombreuses discussions avec des ami(e)s, cadres, cadres supérieurs et cadres dirigeants en des moments de transformations d’Entreprises. En ces moments de profondes transformations, plus que n’importe qui car ils ont bien plus souvent accès à l’information, les managers sont fortement affectés par une transition qu’ils doivent souvent subir et accompagner sans en comprendre toujours la finalité. L’information étant un pouvoir, instinctivement, chacun a tendance de la conserver à des fins propres, par instinct de protection. On est ici dans la Hiérarchie des Besoins de Maslow. Ce n’est pas parce que depuis Freud nous connaissons les névroses que ces dernières ont disparu ; en 60 ans, les besoins auraient-ils alors aussi radicalement changé en ayant été analysés ? Dans sa Pyramide, Maslow définit cinq besoins :

1. Besoins physiologiques
2. Besoins de sécurité
3. Besoins d’amour et d’appartenance
4. Besoin d’estime de soi
5. Besoin de réalisation de soi

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Le quatrième niveau est important quant au monde du travail, surtout en période de changement ! Il y a deux types de besoins d’estime de soi. Le premier est la satisfaction de soi qui est le résultat de la compétence ou de la maîtrise d’une tâche. En second lieu, il y a l’attention et la reconnaissance qui vient des autres. C’est similaire au niveau d’appartenance, cependant, vouloir être admiré est lié au besoin de puissance… qui peut naître lorsqu’on occupe un poste de décisions.
Si les changements dans une entreprise X s’accompagnent exclusivement d’une montée des postes en grade et compétences, le seul problème que l’on peut rencontrer est celui lié à la compétence d’un individu donné à son nouveau poste. Ceci n’est pas sans nous rappeler les travaux de Laurence J. Peter et Raymond Hull connus sous le nom Le principe de Peterdans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » et par corollaire « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité. »), ceci peut être dangereux pour l’Entreprise et les collègues compétents.
Le savoir humain, les connaissances n’ayant de cesse d’augmenter, un changement tel qu’il est évoqué auparavant est-il néanmoins probable ? Non, on s’en doute. Par définition, même si les connaissances peuvent s’inscrire dans une logique de progrès indéfini, le savoir individuel est à l’image de l’homme, limité en soi. Chaque être humain étant différent, chacun d’entre nous avons notre propre finitude, elle est plus ou moins importante par rapport à « son collègue », en particulier les tests QI nous le rappellent. Lorsque vient un changement où des chaises sont retirées du jeu, au-delà de la satisfaction immédiate du second besoin (sécurité), pour tous les individus concernés les niveaux 3 et 4 de la pyramide de Maslow se manifestent alors. Même si de nouveaux postes sont créés, avec plus de compétences exigées, les anciens continuent-ils à exister pour autant ? On peut créer des postes permettant une transition en douceur, avec des « titres ronflants » et des responsabilités moindres ; ceci peut permettre de satisfaire le besoin de sécurité tout en s’assurant que les individus dans leur majorité n’aient pas à acquérir des compétences qu’ils ne peuvent pas s’approprier. A ce sujet, on parle plus d’aptitude que de savoir (celui-ci peut s’apprendre, il est alors une fausse barrière s’il est évoqué). Mais que se passe-t-il si pour 10 postes vous avez 20 personnes ? Si vous créez 10 postes à responsabilités plus élevées en faisant disparaitre 20 postes à responsabilités légèrement inférieures, il restera 10 personnes qui devront accepter au mieux un poste à responsabilités moindres. L’aspect financier peut-être traité, c’est le plus aisé mais qu’en est-il en ce qui concerne le niveau 4 de la pyramide de Maslow ? Comment faire accepter une perte de pouvoir, lorsqu’on a goûté à cette drogue dure ? Comment faire accepter une perte de reconnaissance liée directement au titre que l’on a perdu ? Il ne faut pas prendre les intéressés pour des idiots, ils savent tous ce qu’il en est.
Ce que certains évoqueront sous le mot jalousie, René Girard l’exprime peut-être mieux ici sous la théorie du désir mimétique, du désir triangulaire. Ce dernier explique en effet qu’à l’origine de tous nos conflits, de toutes nos crises, il y a ce «désir triangulaire». Ce désir est désir selon « l’autre », c’est-à-dire désir d’être l’autre en possédant ce qu’il possède. Non que cet objet soit nécessairement précieux en soi ou particulièrement intéressant, mais le fait qu’il soit possédé (ou qu’il puisse l’être) par l’autre auquel je cherche à m’identifier le rend désirable. Dans tout désir, il y a donc un sujet, un objet et un médiateur (celui qui indique au sujet ce qu’il doit désirer). Tout désir, de ce point de vue est donc triangulaire. Pour René Girard, Cette structure a une certaine stabilité quand la « distance spirituelle » entre le médiateur et le sujet n’est pas franchie ; elle perd sa stabilité, quand le médiateur et son objet se rapprochent du sujet. Nous passons alors de la médiation externe à la médiation interne. Cette théorie du désir postule, en effet, que tout désir est une imitation (mimésis) du désir de l’autre. René Girard prend ici le contre-pied de l’« illusion romantique », selon laquelle le désir que tel sujet a pour tel objet serait singulier, unique, inimitable. Le sujet entretient en effet l’illusion que son « propre » désir est suscité par l’objet de son désir (une belle femme, un objet rare) ; mais en réalité son désir est suscité par un modèle (présent ou absent) que le sujet admire et finit souvent par jalouser. Contrairement à une idée reçue, nous ne savons donc pas ce que nous désirons, nous ne savons pas sur quel objet (quelle femme, quelle nourriture, quel territoire) porter notre désir. Ce n’est qu’après coup, rétrospectivement, que nous donnons un sens à notre choix en le faisant passer pour un choix délibéré        (« je t’ai choisi(e) entre mille »), alors qu’il n’en est rien. Mais dès l’instant qu’un autre a fixé son attention sur un objet, aussi quelconque soit-il, alors cet objet (que nul ne regardait jusqu’alors) devient un objet de convoitise susceptible d’effacer tous les autres. Ainsi par exemple, je désire tel poste même si au moment de mon désir sa fiche n’est pas complète… mon collègue également veut ce poste justement ! Le choix sur tel ou tel poste sans que la fiche de poste détaillée ne soit pas encore produite est un marqueur de ce désir mimétique, je le désire car mon ou mes collègues le veulent aussi ! Qui n’a pas rencontré cette situation dans son entreprise?

TRIANGLEMIMETIQUE

Dans Mensonge romantique et vérité romanesque (1961), René Girard fait une distinction entre la «médiation externe », lorsque le héros désirant, comme Don Quichotte, imite un modèle qui est «loin» de lui par le rang, l’époque ou le statut (c’est la cas d’Amadis de Gaule, personnage de fiction) et donc non susceptible de devenir son rival et la « médiation interne ». En effet, le modèle devient interne lorsque ce dernier est proche de celui qui l’imite, et devient pour lui un obstacle autant qu’un modèle, un obstacle détesté autant qu’un modèle servilement imité et adoré. Ce « modèle-obstacle » est un autre jalousé, dont la valeur est fantasmée (ou imaginée), au même titre que la valeur de l’objet qui l’accompagne (comme une «relique», écrit René Girard). Or, notre monde moderne, avec sa compétition, les objectifs à atteindre, etc., est bien plus proche d’un monde de Don Quichotte, d’un monde de rivaux, on a toujours un rival qui réussit mieux, qui semble plus heureux et que l’on veut imiter (inconscient) et dont on est aussi de ce fait jaloux. Dès cet instant, les fruits du désir triangulaire ne sont plus que de la rivalité et :

1. Si on possède l’objet, on n’a plus de désir, la déception est totale
2. Si on ne le possède pas, on reste éternellement « la langue pendante ».

Le désir devient mimétique, donc imitatif, lorsque le sujet désire l’objet désiré par son modèle. Dans le cas où le sujet évolue dans un monde différent de son modèle, il ne peut posséder l’objet de son modèle et n’établir avec ce dernier qu’une « médiation externe ». Par exemple, si son acteur préféré, devenu son modèle, et moi-même, vivons dans des milieux différents, le conflit direct entre lui et moi est impossible et cette « médiation externe » ne suscite pas de conflit. En revanche, si le sujet vit dans le même milieu que son modèle (qui est alors son prochain), alors les objets de son modèle lui sont accessibles. Par conséquent, la rivalité surgit. Ce type de relation mimétique est appelé par René Girard « médiation interne ». Celle-ci se renforce alors constamment et engendre toujours plus de symétrie à cause de la proximité psychique et physique du sujet et du modèle, le sujet tendant à imiter autant que son modèle l’imite, lui. On évolue vers toujours plus de réciprocités, et donc plus de conflits, ce que René Girard appelle le rapport des « doubles ». L’objet disparaît derrière la seule obsession des rivaux qui consiste alors à vaincre l’adversaire plutôt qu’à acquérir l’objet qui devient superflu, simple prétexte à l’exaspération du conflit. La crise mimétique, crise des doubles, surgit quand les rôles du sujet et du modèle se réduisent à cette rivalité. C’est la disparition de l’objet qui la rend possible et finalement, elle s’exaspère et se répand contagieusement aux alentours.
Mais jusqu’où ceci peut-il mener ? Pour le stade suivant, René Girard parle de « bouc émissaire ». Plus les rivalités mimétiques s’exaspèrent, plus les rivaux sont fascinés les uns par les autres. Cette fascination haineuse peut aller jusqu’à la transe hypnotique. À ce stade, la sélection d’un unique antagoniste, d’un unique ennemi, va se faire pour des raisons mimétiques, contingentes. Comme la puissance d’attraction mimétique se multiplie avec le nombre d’individus polarisés, un moment va forcément arriver où la communauté tout entière (unanime) se trouvera rassemblée contre un individu unique.
Mais avant ce stade, avant que les rivalités ne s’affrontent distinctement ne voit-on pas apparaître aussi quelquefois d’autres manifestations ? Les rivaux qui ne peuvent s’affronter par peur de perdre le combat pour ce qu’ils pensent désirer, ne vont-ils pas alors décharger cette colère, cette frustration ? Il peut y avoir dès à présent apparition d’un bouc émissaire s’il se prête malheureusement au jeu, ce bouc émissaire peut-être un groupe également, une catégorie d’employé à qui on veut faire supporter son probable échec.

La solution, sans bouc(s) émissaire(s) ?

1. Les personnes qui se considèrent en tout point compétentes, plus compétentes que leurs collègues opteront pour une discrimination à la compétence. Mais qu’est-ce la compétence au juste ? Le savoir ? Le savoir-être ? Les aptitudes ? L’ensemble ?

2. L’abandon du changement s’il laisse apparaître ce désir mimétique et la violence qui l’accompagne ? Or, s’il y a changement, c’est que l’entreprise qui le met en place n’a guère d’autres choix !

3. Un accompagnement du changement adéquat ? Dans une entreprise où les changements sont courants, il est évident que les chocs seront moins violents, le désir moins exacerbé car l’objet du désir moins rare, il revient régulièrement (promotions etc.). Dans une entreprise où les changements sont rares, les personnes affectées s’inscriront alors plus aisément dans cette logique du désir mimétique et la violence (contre soi, contre autrui) apparaitra obligatoirement, sous des formes diverses.

4. Un changement de type «création d’un sentiment d’urgence » comme évoqué par Kotter (Leading Change, etc.) ? Ici la peur de perdre son emploi permet de faire taire les niveaux 3 et 4 de la pyramide de Maslow, les individus n’étant occupés qu’à satisfaire leur besoin de sécurité même si la Direction n’avait pas dans sa stratégie prévue de détruire autant de postes qu’annoncé.

5. Etc.

Une des conclusions qui apparait ici est que pour tout changement à accomplir au sein d’une entreprise, il n’est pas préjudiciable que ce changement soit mené directement et non délocalisé, l’exportation des rivalités abaissant la violence qui pourrait apparaître si la rivalité concernant le désir est trop proche tant géographiquement que fonctionnellement. De fait, un changement dans une entreprise est violent pour les employés concernés. De plus, laisser s’installer une violence entre ces derniers pourrait à terme porter préjudice même au changement désiré. Le comment du changement après son pourquoi est une pierre angulaire quant à la réussite de ce dernier et il n’est que trop souligné que cette partie et trop souvent insuffisamment traitée : chaque entreprise a sa propre culture et tout changement doit s’y adapter avant que celui-ci ne puisse à son tour si nécessaire faire évoluer, changer la culture d’entreprise.

Pour aller plus loin, regardez :

1. Six Approches du Changement
2. Oubliez Empruntez Apprenez
3. Organisation Organique
4. Analyse du Champ de Force
5. Enquête d’Appréciation
6. Déviance Positive
7. Changement des Cultures d’Organisation
8. Types de culture
9. Théorie du Noyau Dur
10. Théorie du Comportement Planifié
11. Réingénierie des Processus de Gestion
12. Kaizen
13. Gestion du changement
14. Fondement DICE
15. Equation du Changement
16. Dimensions du Changement
17. Gestion Orientée Résultats
18. Modèle Causal de Performance Organisationnelle et de Changement
19. Théorie des Besoins
20. Spirales Dynamiques
21. Modèle de Mission d’Ashridge
22. Théorie des Deux Facteurs
23. Théorie Y Théorie X
24. Effet de Hawthorne
25. Théorie ERG
26. Théorie des Attentes
27. Modèle de Satisfaction Client Kano
28. Intelligence Émotionnelle
29. Intelligence Culturelle
30. Dimensions Culturelles
31. Coaching
32. Mentoring
33. Styles de Leadership
34. Étapes du Développement d’Équipe
35. Réservoir de Leadership
36. Continuum du Leadership
37. Modèle de Hagberg de Pouvoir Personnel
38. Grille Managériale
39. Théorie de Chemin-But
40. Théorie de la Contingence
41. Cadre des Valeurs en Concurrence
42. Gestion Orientée Résultats
43. Bases Sociales de la Puissance
44. Sept Surprises pour les Nouveaux Présidents
45. Sept Bonnes Habitudes
46. Leadership Basée sur Résultats
47. Leadership de Niveau 5
48. Leadership-Serviteur

sans oublier :

karpman-triangle-dramatique

Œuvres de René Girard :           René_Girard

Mensonge romantique et vérité romanesque (1961)
Dostoïevski : du double à l’unité, 1963
La Violence et le sacré (1972)
Critique dans un souterrain (1976)
(en) To Double Business Bound: Essays on Literature, Mimesis, and Anthropology, Baltimore, Johns Hopkins University Press. (1978)
Des choses cachées depuis la fondation du monde (1978) Recherches avec Jean-Michel Oughourlian et Guy Lefort.
Le Bouc émissaire (1982)
La Route antique des hommes pervers (1985)
(en) Violent Origins: Walter Burkert, Rene Girard, and Jonathan Z. Smith on Ritual Killing and
Cultural Formation. Ed. Robert Hamerton-Kelly. Palo Alto, California, Stanford University Press.
Shakespeare : les feux de l’envie, 1990
Quand ces choses commenceront…, 1994, entretiens avec Michel Treguer.
Je vois Satan tomber comme l’éclair, Robert Laffont,‎ 1999
Celui par qui le scandale arrive (2001),comprenant trois courts

essais et un entretien avec Maria Stella Barberi.
La Voix méconnue du réel (2002)
Le Sacrifice (2003)
Les Origines de la culture (2004), entretiens avec Pierpaolo Antonello et Joao Cezar de Castro Rocha, suivi d’une réponse à Régis Debray sur ses critiques publiées dans Le feu sacré en
2003.
(en) Oedipus Unbound: Selected Writings on Rivalry and Desire edited by Mark R. Anspach, Stanford, Stanford University Press
Vérité ou foi faible. Dialogue sur christianisme et relativisme (2006) (Verità o fede debole. Dialogo su cristianesimo e relativismo), avec Gianni Vattimo. À cura di P. Antonello, Transeuropa Edizioni, Massa.
Dieu, une invention ? (2007) avec André Gounelle et Alain Houziaux.
De la violence à la divinité, 2007,
Achever Clausewitz, 2007, Entretiens avec Benoît Chantre. Carnets nord, 2007
Anorexie et désir mimétique, 2008, L’Herne
(en) Mimesis and Theory: Essays on Literature and Criticism, 1953-2005, sous la direction de Robert Doran, Stanford University Press, 2008
Christianisme et modernité, en collaboration avec Gianni Vattimo, Paris, Flammarion, coll. «Champs actuel», 2009
La Conversion de l’art. Paris: Carnets nord, (livre + DVD)

Psychopolitique (2010), Rédaction de la préface du livre de Jean-Michel Oughourlian, Paris, Francois- Xavier de Guibert
La Conversion de l’art, éd. Benoît Chantre et Trevor Cribben-Merrill, Paris, Flammarion, coll. «Champs essais», 2010
Géométries du désir préface de Mark Anspach, Paris, L’Herne, 2011.
Achever Clausewitz. Entretiens avec Benoît Chantre, Paris, Flammarion, coll. «Champs essais», 2011
Sanglantes Origines. Entretiens avec Walter Burkert, Renato Rosaldo et Jonathan Z. Smith, Paris, Flammarion, 2011

lien : Association Recherches Mimétiques : http://www.rene-girard.fr/mimetique

courriel ARM : recherches.mimetiques@gmail.com

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