Du Change Management et du Management, des exemples concrets!

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Un article du MIT (Massachusetts Institut of Technologie), de sa revue sur le management, traduit, avec quelques compléments.

A partir d’exemples concrets, d’expériences du Terrain, les auteurs dressent finalement un portait idéal d’un Chef de Projet non sans omettre de rappeler peut-être de bonnes pratiques managériales qui ont fonctionné tout en l’expliquant (les erreurs aussi). A partager tout autant avec ses collaborateurs à moins d’en faire un exercice pour une prise de conscience?

Bonne Lecture !

Philippe Ramos

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Ce que les gestionnaires de projets qui réussissent font:

 

url article (payant) : http://sloanreview.mit.edu/article/what-successful-project-managers-do/?use_credit=99f6e184e66305115afa5e15774fa269

 

MIT
Magazine: Spring 2015Research Feature March 16, 2015
Par Alexander Laufer, Edward J. Hoffman, Jeffrey S. Russell and W. Scott Cameron

Les approches traditionnelles de gestion de projet soulignent la planification à long terme et un accent sur la stabilité pour gérer le risque. Mais aujourd’hui, les principaux gestionnaires de projets complexes combinent souvent les méthodes traditionnelles et les méthodes «agiles» pour leur donner plus de flexibilité – et de meilleurs résultats.

Dans le monde dynamique et concurrentiel d’aujourd’hui, les enjeux majeurs d’un chef de projet est d’être aux prises fréquemment avec des événements inattendus. Malgré un processus de planification et de gestion des risques méticuleux, un gestionnaire de projet peut rencontrer, sur une base quasi quotidienne, des événements tels que l’échec de travailleurs de se présenter à un site, la faillite d’un fournisseur clé, une contradiction dans les lignes directrices fournies par deux consultants en ingénierie ou des changements des exigences des clients.1
De tels événements peuvent être classifiés selon leur niveau de prévisibilité comme suit : les événements que l’on a prévus, mais dont les impacts étaient beaucoup plus forts que prévu; les événements qui ne pourraient pas avoir été prévus; et les événements qui pourraient avoir été prévus, mais n’étaient pas. Tous les trois types d’événements peuvent devenir des problèmes qui doivent être abordés par le chef de projet. L’objectif de cet article est de décrire comment des chefs de projet qui ont réussi font face à ce défi. 2

Faire face à des événements inattendus fréquents nécessite une culture organisationnelle qui permet au gestionnaire de projet d’exercer une grande quantité de flexibilité. Voici deux exemples d’organisations de pointe qui ont pris des mesures pour modifier leurs cultures en conséquence.

Un groupe de 23 gestionnaires de projets qui étaient venus participer  de tous les coins de la NASA  à un cours de gestion de projet avancé s’est « mutiné ». Ils ont quitté la classe au milieu du cours, affirmant que le texte de cours, basé sur des procédures standard de la NASA, était trop restrictif pour leurs projets et qu’ils avaient besoin de plus de flexibilité. Avec la bénédiction de hauts dirigeants de la NASA, les membres du groupe ont ensuite passé quatre mois d’entrevues dans des sociétés extérieures de la NASA. Cela a conduit à une réécriture de nombreuses procédures de la NASA. Entre autres choses, le siège de la NASA a accepté la recommandation du groupe de donner aux gestionnaires de projet de la NASA la liberté d’adapter les procédures standard de la NASA aux besoins uniques de leurs projets. Un mouvement similaire pour améliorer la flexibilité de chefs de projet s’est produit chez Procter & Gamble, où le nombre de procédures pour les projets d’immobilisations a été réduit de 18 normes techniques et 32 procédures d’exploitation normalisées à quatre normes techniques et quatre procédures d’exploitation normalisées.

Parallèlement à ces changements de la NASA et de P & G, un débat houleux et plus large a émergé au sein de la profession de gestion de projet sur la nécessité de la flexibilité, par opposition à l’approche traditionnelle, qui souligne que la réussite du projet dépend de la stabilité. Selon l’approche traditionnelle, la réussite du projet peut être réalisée en mettant l’accent sur la planification et sur le contrôle et la gestion des risques. Bien que la popularité de cette approche a fortement augmenté dans toutes les industries, la recherche couvrant une grande variété de projets révèle toujours de mauvaise performance. Un grand pourcentage des projets menés dépasse de manière significative le budget alloué, prend du retard et livre seulement une fraction des exigences originales du projet initial. 3

Les quatre rôles du gestionnaire de projet

Notre recherche a révélé que les gestionnaires de projets réussis d’aujourd’hui assument quatre rôles qui les aident à faire face à des événements inattendus.

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De l’autre côté, ce débat est le mieux représenté par une nouvelle approche de gestion de projet, populaire au sein de l’industrie du logiciel. Appelé la méthode agile, elle affirme que la réussite du projet nécessite une grande flexibilité tout au long de la vie du projet. Cependant, même les partisans de l’approche agile reconnaissent que cette approche est la mieux adaptée aux petits projets et aux petites équipes.4

Nos études, employant des données expérimentales recueillies auprès de plus de 150 gestionnaires de projets réussis affiliés à plus de 20 organisations, indiquent que les gestionnaires de projets qui réussissent aujourd’hui à faire face à des événements imprévus par une combinaison des approches traditionnelles et agiles, en supposant que quatre rôles. (Voir « A propos de la recherche. » ci-dessous). Deux des rôles sont axés sur l’intention et deux sur l’évènement, à chaque rôle présumé son propre emploi du temps tout au long de la vie du projet. Le premier rôle, développant la collaboration, est effectué tôt au cours du projet. Le second rôle, intégration de la planification et de l’examen à l’apprentissage, est effectué périodiquement. Le troisième rôle, empêchant des perturbations majeures, est effectué occasionnellement. Le quatrième rôle, maintenir la dynamique, est effectuée en continue. 5 (Voir « Les quatre rôles du gestionnaire de projet. » Ci-dessus)

A propos de la recherche :

Au cours des dernières années, de nombreux chercheurs ont conclu que l’une des raisons sur le fait d’avoir peu de statistiques (« pauvres ») sur les résultats d’un projet provient du grand écart entre la recherche et la pratique. Ainsi :

i L’objectif global de notre recherche était de développer une théorie fondée sur la pratique de management.
ii à cette fin, nous avons utilisé trois approches complémentaires pour recueillir des données de première main sur les pratiques des gestionnaires de projets réussis. Estimant que la gestion s’apprend mieux en émulant modèles exemplaires, nous avons concentré nos études sur un échantillon représentatif des meilleurs praticiens dans leurs domaines d’organisations respectives.

Notre première approche a consisté en des études de terrain et des outils de recherche structurés, en particulier les 40 interviews (de deux à quatre heures chacune) et 20 observations (quatre heures à une semaine chacun) de praticiens dans les organisations suivantes: AT & T, Bechtel (la construction basée à San Francisco et la société de génie civil), DuPont, General Motors, IBM, Motorola, PPL Electric Utilities (une des compagnie d’électricité basée à Allentown, Pennsylvanie), Procter & Gamble et Turner Construction Company (une société de services de construction dont le siège est à New York).

Pour notre deuxième approche, nous avons convoqué les équipes de projet et facilité les dialogues réflectifs dans lequel les participants ont partagé leurs histoires et pratiques de projets récents. Nous avons recueilli la plupart des cas, des histoires et des pratiques grâce à notre rôle en tant que facilitateurs de la connaissance du développement de la gestion de projet et les communautés dans trois organisations de partage :

iii Dans ce cadre, Laufer et Hoffman a travaillé pendant cinq ans avec la NASA, Laufer et Cameron travaillé pour trois ans avec    P & G et Laufer et Russell travaillé pendant deux ans avec Boldt (une société de services de construction basée à Appleton, Wisconsin). Les gestionnaires de projet des organisations suivantes ont participé à ces communauté de réunions de pratique: AeroVironment (une société de technologie basée à Monrovia, en Californie), Boldt, The Johns Hopkins University Applied Physics Laboratory, Lockheed Martin, NASA, Procter & Gamble, Raytheon et l’US Air Force.

iv.Pour s’assurer que les principes que nous avons développés étaient une interprétation valable des histoires que nous avions recueillies, nous avons adopté une troisième approche – tester nos résultats intermédiaires dans des situations de la vie réelle. Grâce à des missions de conseil avec quatre organisations basées sur des projets – Boldt, Parsons Brinckerhoff (l’ingénierie et la conception entreprise multinationale dont le siège est à New York), Skanska (le groupe de construction et le développement immobilier scandinave) et Turner Construction – nous avons validé et affiné notre compréhension et développé le cadre de quatre rôles présentés dans l’article actuel. Nous avons ensuite testé et affiné ce cadre dans notre travail avec la gestion du projet de développement des connaissances et de la communauté Boldt -Partage. Le modèle présenté dans cet article est le résultat d’un processus d’affinage final, qui comprenait une série d’entrevues avec 10 gestionnaires de projets et 10 cadres supérieurs. Nous avons organisé ces entretiens (de deux à trois heures) avec un groupe soigneusement sélectionné de praticiens d’entreprises qui représentent une variété d’industries, y compris l’hôpital Cedars-Sinai Medical Center, NASA, PricewaterhouseCoopers, P & G et l’US Air Force.

1. Développer la collaboration :

Puisque le progrès de projet dépend de la contribution des individus qui représentent des disciplines différentes et sont affiliés avec des partis différentes, la collaboration est cruciale pour la première détection de problèmes aussi bien que le développement rapide et la mise en œuvre harmonieuse de solutions.
L’importance de la collaboration peut être démontrée par les deux exemples suivants dans lesquels les projets ont échoué.

Tim Flores a analysé les causes pour les différents résultats de trois missions d’exploration de Mars initiées par le Jet Propulsion Laboratory de la NASA: Pathfinder, Orbiter climatique et Polar Lander. Bien que les trois projets ont été menés dans les mêmes principes directeurs, étaient de périmètre comparable et partageaient de nombreux éléments (même certains des mêmes membres de l’équipe),Pathfinder a été un succès, alors que les deux autres missions ont échoué. Flores s’attendait à ce que le projet Pathfinder diffère des autres projets dans une variété de facteurs, tels que les ressources, les contraintes et le personnel. Cela était vrai dans une certaine mesure, il a constaté que le principal facteur permettant de distinguer la mission réussie des missions échouées était le niveau de collaboration. L’équipe Pathfinder a développé des relations de confiance au sein d’une culture d’ouverture. Les gestionnaires se sentaient libres de prendre les meilleures décisions qu’ils pouvaient, et ils savaient qu’ils n’allaient pas être sévèrement punis pour des erreurs. Cette confiance n’a jamais développé dans les deux autres projets. 6

imagenasamarssondeImage de la NASA

Une analyse de trois missions martiennes entrepris par le Jet Propulsion Laboratory de la NASA a conclu que la clé du succès pour le projet Mars Pathfinder (illustré ici) est un niveau élevé de collaboration.

Un projet différent de la NASA, l’infrarouge Explorer (FIL) mission Wide Field, a été conçu pour étudier la formation et l’évolution des galaxies. Son télescope était si délicat, il a dû être scellé à l’intérieur d’un cryostat d’hydrogène solide. Lorsque, peu après le lancement, une erreur numérique a éjecté prématurément la couverture du cryostat, l’hydrogène a été libéré avec une force qui a envoyé l’engin explorateur sauvagement à travers l’espace, et la mission a été perdue.

Jim Watzin, un gestionnaire de projet à la NASA et un membre de l’équipe de projet de FIL, avait ceci à dire sur le rapport officiel que la NASA a publié à la suite de la défaillance des fils: « WIRE a échoué parce que les gens ne pouvaient pas ou ne voulaient pas bien communiquer avec l’autre. … … Les personnes n’étaient tout simplement pas à l’aise, permettant ainsi aux autres de voir leur travail « Watzin ajouté: ». La vraie leçon de cette perte est que tout membre de l’équipe qui ne participe pas comme un vrai joueur d’équipe devrait être exclu du projet. » 7

Dans les deux exemples suivants, la réussite du projet peut être attribuée à une tentative délibérée de gestionnaire de projet de développer la collaboration. (Notez que dans les discussions qui suivent, nous n’utilisons que les prénoms «des gestionnaires de projet. »)

Allan, le gestionnaire de charge utile pour le projet Composition Explorer de la NASA au Jet Propulsion Laboratory, a décrit comment il a développé la confiance entre son équipe et les 20 groupes de scientifiques en développement d’instruments pour le projet, qui étaient basés dans les universités à travers les États-Unis et en Europe. Allan a conçu un plan en trois étapes. D’abord, il a choisi les membres de l’équipe qui pourrait fonctionner dans un environnement universitaire – des gens qui savaient quand plier ou même briser les règles. Deuxièmement, il a déménagé son équipe JPL dans un environnement universitaire (California Institute of Technology), tout en reconnaissant qu’il pourrait être difficile de développer une culture ouverte, flexible au JPL. Troisièmement, il a inventé un processus rare pour interagir avec les scientifiques. 8

Le défi, à l’égard de l’interaction, provenait des scientifiques à considérer son équipe JPL en tant que partenaires. Après avoir déjà traité (travaillé) avec la NASA, ils avaient tendance à croire que quelqu’un venant de JPL exigerait beaucoup de paperasse, étalerait l’ensemble de règles à suivre et attendrait que les choses se faire d’une certaine manière. En fait, la plupart des scientifiques n’étaient pas sûrs qu’ils puissent partager avec l’équipe d’Allan les problèmes qu’ils rencontraient (le long du chemin) – problèmes qui pourraient ralentir les progrès du projet.

« Lorsque des événements inattendus affectent une tâche, de nombreuses autres tâches interdépendantes peuvent également être rapidement impactés. Ainsi, la résolution des problèmes dès qu’ils émergent est essentiel pour le maintien de l’avancement des travaux. »

Le rôle principal de l’équipe d’Allan était d’examiner le développement des instruments, et Allan pense que la meilleure façon de le faire était en mettant l’accent sur la confiance et convaincre les scientifiques que son équipe était là pour les aider à résoudre leurs problèmes. Pour faciliter cela, Allan et son équipe de cinq à huit membres se sont rendus à chaque université et sont restés sur place sur une période de temps prolongée. En échangeant des jours et nuits avec les scientifiques pour les aider à résoudre leurs problèmes – pas en tant que vérificateurs, mais comme des collègues – l’équipe JPL est devenue progressivement acceptée comme partenaire. 9

La plupart des projets sont caractérisés par une incompatibilité inhérente: Les différentes parties au projet sont faiblement couplées, alors que les tâches elles-mêmes sont étroitement couplées. Lorsque des événements inattendus affectent une tâche, de nombreuses autres tâches interdépendantes sont rapidement affectés. Pourtant, la responsabilité directe de ces tâches est répartie entre les différentes parties à couplage lâche, qui sont incapables de coordonner leurs actions et fournir une réponse rapide. Le succès du projet, par conséquent, nécessite à la fois l’interdépendance et la confiance entre les différents parties.10

Toutefois, si l’une des parties estime que la planification de projet et les documents contractuels assurent une protection suffisante des problèmes inattendus, le développement de la collaboration entre toutes les parties peut exiger des pratiques créatives et audacieuses.

Ce fut le cas dans un grand projet de construction que P & G a lancé dans l’une de ses usines européennes. Après que le chef de projet de l’entrepreneur, Karl, ait repoussé de nombreux efforts de renforcement de l’esprit d’équipe, Pierre, le chef de projet P & G, a finalement trouvé une occasion de changer l’attitude de Karl. La construction avait débuté depuis trois mois que l’entrepreneur avait accidentellement placé un ensemble de fondations 10 pouces à l’intérieur de la périphérie prévue et versé environ 600 pieds linéaires de fondation dans le mauvais endroit. Au lieu de forcer l’entrepreneur à fixer son erreur et à recommencer – une solution qui aurait endommagé la réputation et l’ego de l’entrepreneur – Pierre a choisi une approche différente. Grâce à plusieurs journées intensives de rencontres et de négociations avec les utilisateurs et les concepteurs du projet, il a été en mesure de modifier l’aménagement intérieur de l’usine, minimisant ainsi les dégâts aux utilisateurs sans devoir démolir les fondations mal placées et endommager le calendrier du projet. Le coût financier de faire les changements engagés par l’erreur de l’entrepreneur était importante, mais la perte de réputation a été minime. En conséquence, Karl a progressivement embrassé la philosophie de travail de Pierre – à savoir, « s’ils échouent, nous échouons. » La réalisation que les organisations impliquées dans le projet sont tout interdépendantes conduit au développement d’une relation de collaboration.

2. Intégrer planification et examen à l’apprentissage :

Les gestionnaires de projet face à des événements inattendus emploient une «vague se roulant » quant à l’approche de la planification. Reconnaissant que des engagements fermes ne peuvent pas être faites sur la base des informations volatile, ils élaborent des plans « par vagues » tandis que le projet se déroule et que l’information devient plus fiable. Avec leurs équipes, ils développent des plans détaillés à court terme avec des engagements fermes, tout en préparant des plans provisoires à long terme avec moins de détails. Pour s’assurer que les étapes du projet et les objectifs sont atteints, respectés, ces plans à long terme incluent notamment des licenciements, comme les systèmes de sauvegarde ou des ressources humaines. 11

Une différence essentielle entre l’approche traditionnelle de planification, où les plans à court et à long terme sont préparés dans les moindres détails, et l’approche de l’onde de roulement devient évident quand la mise en œuvre s’écarte du plan. Dans l’approche traditionnelle de planification, l’équipe du projet tente de répondre à la question : Pourquoi notre performance ne s’est pas hier conformée au plan original ? Dans l’approche de l’onde de roulement, les gestionnaires de projets tentent également de répondre à la question : Que pouvons-nous apprendre à partir des données de performance pour améliorer le prochain cycle de planification? En particulier, ils tentent d’apprendre de leurs erreurs – pour prévenir un événement inattendu de réapparition (des erreurs). 12

Les Gestionnaires de projets qui réussissent ne limitent pas le processus d’apprentissage à la phase de planification, mais l’utilisent également pour l’examen des projets. Par exemple, après une session d’examen de revue au sein d’un projet au Goddard Space Flight Center de la NASA, Marty était un chef de projet frustré. Le processus d’examen de revue existant peut avoir rempli les besoins de la haute direction pour contrôler ses opérations, mais Marty sentit qu’il ne remplissait pas les besoins de son équipe à apprendre. Par conséquent, il a modifié le processus pour donner à son équipe la meilleure entrée pour identifier les problèmes et les meilleurs conseils pour les résoudre. Cela signifiait la suppression de l’atmosphère habituelle « de tribunal de première instance » lors des sessions d’examen de la NASA, où les membres de l’équipe de présentations étaient souvent interrompus par des membres des commissions d’examen de commentaires sceptiques et des questions : « des investigations de la vérité ». A sa place, Marty a développé un processus d’examen qui a fourni les commentaires des experts, de soutien indépendants et a encouragé résolution conjointe des problèmes plutôt que de rapports.

La première chose que Marty a fait unilatéralement fut de modifier la composition de la commission d’examen pour répondre aux besoins uniques de son projet, s’assurer que les membres du comité étaient d’accord avec son concept d’un processus d’examen efficace. La deuxième chose qu’il fit fut de changer la structure des sessions, de consacrer le premier jour pour les présentations de son équipe et le deuxième jour, à un-à-un, des discussions approfondies entre le jury et les membres de l’équipe à venir avec des solutions possibles aux problèmes identifiés sur le premier jour. Ce processus a permis à Marty de créer un climat de travail basé sur la confiance et le respect, dans lequel les membres de son équipe pourraient partager en toute sécurité leurs doutes et leurs préoccupations. À la fin de la deuxième journée, le jury entier a tenu une réunion de synthèse. Il a été convenu que la session d’examen avait été un grand succès. En fait, d’autres gestionnaires de projet de la NASA ont rapidement adopté le processus de Marty, y compris dans leur outil de gestion managérial. 13

Les gestionnaires qui ont réussi des projets plus traditionnels, tels que la conception et la fabrication de construction d’installations industrielles, pratiquent également l’examen des projets basés sur l’apprentissage. P & G a remplacé les jurys de commission composés d’experts externes ou les cadres supérieurs avec des jurys de pairs. Ce process durent de quatre à huit heures et ces jurys suivent un protocole simple: d’abord, l’équipe du projet communique avec concision ses stratégies techniques et d’exécution, puis le dialogue est ouvert à tous les pairs invités pour commentaires, critiques et questions de clarification. Sur les nombreuses notes documentées tout au long du processus d’examen, cinq à dix «points» apparaissent généralement que l’équipe du projet utilise pour améliorer les aspects techniques, économiques et de planification du projet. Parfois, les pairs invités prennent même une ou deux des « points » pour retour à leur propre projets.14

3. empêcher d’importantes perturbations

Dans leur livre Great by Choice, Jim Collins et Morten T. Hansen décrivent l’un des comportements de base de grands chefs comme «paranoïa productive. » Même dans les périodes calmes, ces dirigeants envisagent la possibilité que les événements pourraient se retourner contre eux à tout moment et se préparent à réagir. 15
Même les gestionnaires de projets réussis ne cessent jamais à s’attendre à des surprises, même s’ils peuvent effectuer des changements majeurs correctifs quelques fois au cours d’un projet. Ils sont constamment dans l’anticipation de perturbations et le maintien de la souplesse nécessaire pour répondre pro activement. 16
Les deux exemples suivants illustrent le fait que, lorsqu’ils sont convaincus qu’un changement est inévitable, un gestionnaire de projet réussi agit le plus tôt possible, car il est plus facile de s’attaquer à une menace avant qu’elle n’atteint un état à part entière.

Le projet d’Explorateur (de Sonde) de la NASA, nous l’avons vu précédemment, a été en proie dès le début avec de graves problèmes financiers provenant de sources internes et externes. En interne, le développement des instruments scientifiques neuf conduit très rapidement à un dépassement de coût 22 millions $. Extérieurement, le projet, qui faisait partie d’un programme de la NASA plus grande, hérité d’une partie d’un dépassement du budget dans un projet plus tôt. En raison de ces facteurs internes et externes, le projet ACE a connu des arrêts de travail fréquents, obligeant le gestionnaire de projet à changer constamment ses priorités de travail avec les entreprises et les scientifiques.

Don, le chef de projet, a estimé que, sans changements immédiats le projet continuera sur la même route cahoteuse, avec le résultat probable que les objectifs de coûts et de temps ne seraient pas atteints. Pour éviter cela, il a pris une décision très impopulaire: Il a arrêté le développement des instruments, demandant à chaque équipe scientifique de revoir ses exigences techniques originales pour voir comment ils pourraient être réduits. Dans tous les domaines – instruments, vaisseau spatial, opération terrestre, l’intégration et les tests – les scientifiques ont dû revenir en arrière et poser des questions telles que: Combien puis-je économiser si j’enlève une carte de circuit imprimée- et combien performances vais-je perdre si je l’enlève vraiment ?
Dans le même temps, Don a négocié un nouvel accord avec le siège de la NASA pour s’assurer un financement stable. Pour sceller l’accord, il leur a assuré qu’en utilisant des tactiques de réduction de champs d’applications, le projet ne dépasserait pas le budget. Avec le nouveau budget stable et la volonté de l’équipe de projet à repenser ses exigences techniques, le projet ACE a surmonté progressivement ses problèmes techniques et organisationnels. Terminé tôt et en deçà du budget, le vaisseau spatial a fourni d’excellentes données scientifiques depuis.
Le deuxième exemple d’empêcher une perturbation majeure de se produire a eu lieu au cours de la Joint-Air-Surface Missile Standoff ou JASSM, projet. Dans ce cas, le Pentagone avait décidé de faire une autre tentative de développer JASSM après que la première tentative a été abandonnée en raison d’un dépassement de coût de plus de 2 milliards de dollars. Le chef de projet original pour la deuxième tentative a été rejeté à mi-course en raison de mauvaises performances, et un nouveau gestionnaire de projet, Terry, l’a remplacé.

Pour maintenir les coûts sous contrôle, Terry a décidé de mettre deux entrepreneurs en concurrence pour le contrat final. Terry s’est rapidement rendu compte que les deux entrepreneurs avaient une approche du développement trop conservatrice et qu’à moins qu’il n’ait pris plus d’approche radicale, le projet serait annulé de nouveau. Par conséquent, il a dit aux entrepreneurs d’ignorer complètement les normes militaires et d’adhérer à seulement trois paramètres de performance clés. Un des entrepreneurs, Lockheed Martin, a pris cette directive au sérieux et a changé son approche de façon spectaculaire. Il a décidé de construire le fuselage de missile non en métal mais en composites. Et pour ce faire, il a trouvé une entreprise qui fabrique des battes de base-ball et bâtons de golf. La société n’avait jamais construit un produit militaire, mais elle a su tisser la fibre de carbone et était ouvert d’esprit. Après des essais avec plusieurs prototypes, cette société était en mesure de fabriquer un produit de la plus haute qualité. Lockheed Martin a transformé cette petite entreprise d’un fournisseur de batte de baseball à un fournisseur de missiles de croisière, qui a conduit à Lockheed Martin au gain du contrat – ainsi qu’à des réductions de coûts remarquables !

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Le PPM ne parvient pas à atteindre les résultats souhaités. Le chemin de la réussite est fondé sur l’exécution de la stratégie de conduite

[Project Planning Matrice : Le Projet Planifiant la Matrice est un résumé d’une conception de projet. Il identifie les éléments clés et les conséquences d’un achèvement réussi d’un projet. Le Projet Planifiant la Matrice est un outil typiquement utilisé dans la gestion de projet pour récapituler la complexité d’une conception de projet. Il peut faire partie de l’Approche de Cadre Logique et est d’habitude tiré après qu’une Analyse de Stratégies a été exécutée. Avant de créer un Projet Planifiant le diagramme, il est recommandé d’effectuer une Analyse de Partie prenante, une Analyse d’Arbre de Problème et une Analyse d’Arbre Objective. Le Projet Planifiant la Matrice, connue aussi comme PPM, consiste en une page de travail avec des informations condensées dans un nombre de sujets donnés].

Comment voulez-vous commencer sur ce chemin?

Commencez ici.

SolutionIcon_MIT_Strategy1. Articulez votre Stratégie d’entreprise

Chaque organisation doit avoir une stratégie et une action mesurable qui est clairement communiquée. Pour être stratégique, le CPM* doit:

– Décomposer objectifs dans les stratégies et objectifs d’affaires (entreprises)
– Assurez-vous que tout le monde comprend les résultats de la stratégie et attendus
– Comprendre que le succès ne peut être atteint que si ce n’est pas mesurable
– Veiller à ce que les dirigeants participent à l’établissement des priorités objectivement

*CPM : Corporate Performance Management ; Le PM est une approche stratégique de gestion pour contrôler comment une affaire (activité) fonctionne. Il décrit les méthodologies, la métrique, des processus, des systèmes et le logiciel qui est utilisé pour contrôler et gérer la performance commerciale d’une entreprise. La gestion (direction) de la Performance commerciale et la Gestion (Direction) de la Performance Stratégique et la Performance D’entreprise la Gestion de la Performance de Gestion et D’entreprise sont toutes les variations de la terminologie.

SolutionIcon_MIT_Capabilities2. Connaître vos capacités

Les Capacités stratégiques des entreprises sont ce qui rend votre organisation spéciale, vous aurez donc besoin d’avoir une compréhension claire de ce que les vôtres sont. PMO* réussies:

– Cartographier les capacités clés d’affaires et normaliser la façon dont les données sont collectées
– Les principaux intervenants enquêtent pour comprendre comment évaluer chaque capacité
– Dressez la carte de ses capacités à attendre l’objectif stratégique correspondant
– Identifier clairement et communiquer les capacités qui doivent être améliorés

*PMO : Le Project Management Office est un concept anglo-saxon repris en France le plus souvent sous les lettres PMO, plutôt que par sa traduction « Bureau de gestion de projets » ou son nom anglais. Aussi utilise-t-on l’acronyme P3MO pour project, program, portfolio, ce qui reprend les 3 niveaux de gestion PRINCE2.

Le PMO est une structure (service) dans une entreprise qui définit et maintient le référentiel des processus liés à la gestion de projet. Le PMO a pour objectif de coordonner le processus de la gestion des projets concernés. Le PMO est chargé de la documentation, du tutorat et de l’évaluation de la gestion des projets, ainsi que du suivi de la mise en œuvre.

Le PMO applique souvent les principes de gestion issus des référentiels reconnus et préconisés par les organisations professionnelles telles que PMI (Project Management Institut-référentiel: Project Management Body of Knowledge PMBOK), IPMA (International Project Management Association) ou encore PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Dans le monde entier, les entreprises définissent, copient et rassemblent les meilleures pratiques en termes de processus et de gestion de projet et augmentent continuellement la nécessité du PMO.

SolutionIcon_MIT_Increase 3. Augmenter la demande Qualité

Vous voulez un portefeuille qui soutient vraiment les priorités stratégiques de l’entreprise? Identifier les opportunités pour améliorer les capacités d’affaires clés. Le PMO stratégique ressemble à:

– Collaborer avec d’autres intervenants afin de construire de meilleures analyses de rentabilisation
– S’assurer de tous les plans de programmes aux capacités commerciaux spécifiques
– Allouer et approuver des fonds basés sur une évaluation objective du rendement stratégique, risques, etc.
– Construire des feuilles de route qui offrent une visibilité sur les deux à court terme et la long terme
– Pauses programmées en cours de projets pour analyse et si nécessaire réaffecter la méthodologie d’exécution appropriée

SolutionIcon_MIT_Refine4. Affiner Constamment l’Exécution

C’est Seulement avec des mesures correctives rapides que vous pouvez vous assurer que l’exécution reste alignée avec la stratégie. Le PMO stratégique et automatise les processus:

– Dépenser moins de temps en construction de rapports et plus de temps en analyses
– Normaliser et innover pour mieux suivre l’évolution du projet et de la santé du programme
– Puiser dans les données du système ERP* pour mieux comprendre les coûts et en tirer des mesures de variance

*ERP : « Enterprise Resource Planning », signifiant littéralement en anglais, « planification des ressources de l’entreprise », et traduit en français par « progiciel de gestion intégré » (PGI). Ce type de logiciel correspond, pour une organisation, au support de base capable d’assurer une « gestion intégrée », définie comme étant l’interconnexion et l’intégration de l’ensemble des fonctions de l’entreprise dans un système informatique centralisé (et généralement configuré selon le mode client-serveur). Pour qu’un PGI/ERP soit un succès il faut une mobilisation complète de l’entreprise !

SolutionIcon_MIT_Success5. Décidez ce qu’est le succès !

La réalisation des succès doit être utilisé pour mesurer les résultats, favoriser la responsabilisation et d’identifier les améliorations de processus. Avec une approche stratégique, les PMO d’aujourd’hui peuvent:

– Développer des cas d’entreprises, d’affaires pour construire un cadre robuste
– Sélectionner les succès appropriés pour suivre la performance de l’entreprise
– Répondre rapidement à un investissement qui ne parvient pas à atteindre les objectifs spécifiés
– Documenter et enregistrer impitoyablement les apprentissages et erreurs afin d’identifier les opportunités pour améliorer l’ensemble

4. Maintenir l’élan

Comme indiqué précédemment, lorsque des événements inattendus affectent une tâche, de nombreuses autres tâches interdépendantes peuvent également être rapidement affectées. Ainsi, la résolution des problèmes dès qu’ils émergent est essentiel pour le maintien de l’avancement des travaux. Comme écrit Leonard R. Sayles et Margaret K. Chandler dans leur livre 1971 La gestion des grands systèmes, « En travaillant à maintenir un élan vers l’avant, le gestionnaire cherche à éviter les impasses. … Une autre pénalité pour attente est que dans bon nombre de situations, les mesures correctives ne sont possibles que lors d’une brève «fenêtre. ‘… Le cœur de la question est la rapidité de la réponse. » Dans une étude de gestionnaires de projets sur les chantiers, il a été constaté qu’ils ont abordé (pas nécessairement résolu) 95 pour cent des problèmes au cours des sept premières minutes du problème suivant à la détection.17

Lors d’une réunion récente de développement des connaissances, un groupe de 20 gestionnaires de projet de la Société Boldt, une société de services de construction basée à Appleton, Wisconsin, a porté sur la meilleure façon de faire face à des événements inattendus. Il est devenu évident que la plupart des gestionnaires employaient trois pratiques complémentaires: engagement sur le terrain, fréquence des face-à-face et le déplacement fréquent.

Quant à ce qui concerne l’engagement, une gestionnaire de projet, Charlie, a déclaré que pour résoudre les problèmes, il participe souvent à des activités telles que faire des appels téléphoniques, la convocation de réunions urgentes et faire des voyages dans les magasins de détail locaux pour acheter des pièces manquantes. En regardant, demandant le temps qu’il lui a fallu pour résoudre 10 problèmes récents, Charlie a rapporté que trois ont été réglées dans les 30 minutes, trois dans les 60 minutes, et trois en moins d’un jour; Un problème a fallu deux jours pour qu’il soit résolu. Charlie a également déclaré que, en raison de ses réponses rapides, il a fait une erreur. Toutefois, il a réussi à réparer rapidement ces dégâts le lendemain. L’ensemble du groupe au Boldt convenu que maintenir la dynamique était plus important que d’être toujours exact.18

La deuxième pratique, une communication fréquente face-à-face, a été décrit par Matt, l’un des chefs de projet, en termes de «petits groupes quotidiens de 10 minutes » avec tous les membres sur place de l’équipe (le surintendant, les ingénieurs de terrain, coordinateur du projet et agent de sécurité). Matt utilise ces réunions informelles du matin pour partager les dernières instructions « client » et s’assurer que les membres de l’équipe ont compris les charges de travail actuelles de chacun ainsi que les contraintes actuelles et ont aussi compris comment ils pouvaient s’aider les uns les autres. Très souvent, les rencontres ont permis à l’équipe d’identifier et de résoudre les conflits de priorités avant qu’ils ne deviennent des problèmes. Matt a noté que, bien que le but principal du petit groupe était de mettre à jour tout le monde, il a également renforcé un esprit de camaraderie et un sentiment de but commun. En conséquence, ces réunions se sont avérées être très précieuses pour le maintien de l’esprit du travail d’équipe.19

Quant à la troisième pratique, le déplacement fréquent, une gestionnaire de projet, Tony, a décrit les trois résultats primaires à passer 30 minutes par jour d’itinérance autour du site du projet. D’abord, il a été en mesure de développer la communication riche et ouverte avec les membres de son équipe. Tony a expliqué que, bien que de nombreux travailleurs ne se sentent pas sûrs en lui posant des questions au cours de diverses réunions formelles, ils se sentaient très à l’aise d’interagir avec lui librement lors de ses visites sur place, qui ont eu un grand impact sur leur motivation. Deuxièmement, recevoir des informations immédiates, et en particulier une plus grande gamme d’informations, lui a permis d’identifier les problèmes dès le début. À certains moments, il était capable de détecter les conflits avant qu’ils ne deviennent effectivement un problème. Troisièmement, Tony a développé une bien meilleure compréhension de l’endroit où le projet en était en ce qui concerne le calendrier, plutôt que d’avoir à prendre la parole de quelqu’un. Il a constaté que de venir aux réunions de planification et d’ordonnancement hebdomadaires et mensuels avec des informations non faussée lui a permis de répondre aux questions et de résoudre les problèmes de bien meilleures façons. Les gestionnaires de projet Boldt ne se sont pas entendus sur le moment le plus judicieux pour se déplacer et, en particulier, si l’on doit planifier les visites, comme Tony l’a fait (mettre en place un calendrier flexible ?). Cependant, ils ont tous convenu que le déplacement est une pratique plus efficace qui devrait être appliqué aussi souvent que possible. 20

Ces trois pratiques ne sont pas limitées à des projets de construction. Par exemple, dans le projet de JASSM mentionné précédemment, qui a été dispersée géographiquement, les trois pratiques nécessaires pour maintenir l’élan ont été utilisées par les différents responsables du projet dans chaque site de production. En outre, Terry, chef de projet du client, a passé beaucoup de son temps à se déplacer entre les différents sites de production.

5. Implications des cadres supérieurs

Bien que chaque chef de projet tente de minimiser la fréquence et l’impact négatif des événements inattendus, dans un environnement dynamique d’aujourd’hui de tels événements peuvent toujours se produire. Reconnaitre l’émergence d’un problème est une première étape nécessaire, permettant au gestionnaire de projet de répondre rapidement et efficacement. Certaines organisations supposent que presque tous les problèmes peuvent être évités si le chef de projet est assez compétent – résultant de chefs de projet qui hésitent à admettre qu’ils sont confrontés à un problème émergent. En fait, une étude récente indique que les chefs de projet soumettent des rapports partisans aussi souvent que 60 pour cent du temps. 21
Lorsque la haute direction favorise un climat organisationnel qui embrasse les problèmes comme une partie intégrante de la progression d’un projet, les gestionnaires de projet sont en mesure de détecter et résoudre les problèmes avec plus de succès.

Le boursier Henry Mintzberg soutient que les directeurs (managers) d’aujourd’hui doivent être axés sur les gens, axés sur les informations et axés sur l’action. Au contraire, les deux approches de gestion de projet dominantes, l’approche traditionnelle et l’approche agile, n’exigent pas que des chefs de projet englobent toutes les trois orientations. L’approche traditionnelle (principalement axé sur intention) souligne les informations, tandis que l’approche agile (principalement axé sur événement) souligne les gens et l’action.

En assumant les quatre rôles discutés dans cet article, les chefs de projet réussis que nous avons étudiés sont tant intention – qu’axés sur l’événement et embrassent tous les trois orientations. Le développement de la collaboration exige qu’ils soient axés sur les gens. L’intégration de la planification et l’examen avec l’apprentissage exigent qu’ils soient axés sur informations. La prévention de perturbations majeures exige qu’ils soient axés sur l’action. Finalement, en entretenant l’élan qui est poursuivi partout dans un projet, ceci exige qu’ils adoptent tous les trois orientations. Les cadres supérieurs doivent s’assurer que l’on considère toutes les trois orientations en choisissant des chefs de projet et développant des méthodologies de gestion de projet. 22

À propos des auteurs :

Alexander Laufer est le directeur du Consortium pour le leadership du projet à l’Université de Wisconsin-Madison. Edward J. Hoffman est directeur de la connaissance de la NASA. Jeffrey S. Russell est vice-recteur de l’éducation permanente, doyen de la Division des études permanentes et directeur exécutif du Consortium pour la gestion de projet à l’Université du Wisconsin-Madison. W. Scott Cameron est le propriétaire du processus mondial de la technologie de gestion de projet chez Procter & Gamble

Références (26) :

1. Geraldi et al. concluded: “No matter how good risk management processes are, projects will invariably face unexpected events. … Front-end thinking alone is not going to be enough to develop successful projects.” See J.G. Geraldi, L. Lee-Kelley and E. Kutsch, “The Titanic Sunk, So What? Project Manager Response to Unexpected Events,” International Journal of Project Management 28, no. 6 (August 2010): 547-558. See also I. Holmberg and M. Tyrstrup, “Managerial Leadership as Event-Driven Improvisation,” chap. 3 in “The Work of Managers: Towards a Practice Theory of Management,” ed. S. Tengblad (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2012); A. Söderholm, “Project Management of Unexpected Events,” International Journal of Project Management 26, no. 1 (January 2008): 80-86; M. Hällgren and E. Maaninen-Olsson, “Deviations and the Breakdown of Project Management Principles,” International Journal of Managing Projects in Business 2, no. 1 (2009): 53-69; and K. Aaltonen, J. Kujala, P. Lehtonen and I. Ruuska, “A Stakeholder Network Perspective on Unexpected Events and Their Management in International Projects,” International Journal of Managing Projects in Business 3, no. 4 (2010): 564-588.

2. S. Piperca and S. Floricel, “A Typology of Unexpected Events in Complex Projects,” International Journal of Managing Projects in Business 5, no. 2 (2012): 248-265.

3. For examples of the poor statistics of project results, see T. Williams, “Assessing and Moving on From the Dominant Project Management Discourse in the Light of Project Overruns,” IEEE Transactions on Engineering Management 52, no. 4 (November 2005): 497-508; and B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm and S.L. Buhl, “How Common and How Large Are Cost Overruns in Transport Infrastructure Projects?” Transport Reviews 23, no. 1 (2003): 71-88.

4. B. Boehm and R. Turner, “Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed” (Boston, Massachusetts: Addison-Wesley, 2004).

5. Tengblad, “The Work of Managers,” 348-350; and A. Styhre, “Leadership as Muddling Through: Site Managers in the Construction Industry,” in Tengblad, “The Work of Managers,” chap. 7.

6. T. Flores, “Earthly Considerations on Mars,” Ask Magazine 51 (summer 2003): 5-8.

7. J. Watzin, “Response #2,” in “WIRE Case Study,” NASA Academy of Program and Project Leadership, 12; also, Geraldi et al. studied the way 22 project managers responded to unexpected events and found that “the heart of successful responses … lies with people assets.” Geraldi et al., “The Titanic Sunk, So What?”

8. For the idea that building trust requires deliberate and careful choice, see R.C. Solomon and F. Flores, “Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life” (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2001), 13-15, 153-4; the NASA and U.S. Air Force examples presented in this article are based on case studies discussed in A. Laufer, “Mastering the Leadership Role in Project Management: Practices That Deliver Remarkable Results” (Upper Saddle River, New Jersey: FT Press, 2012). Building trust was a key to the success of all eight case studies documented in this book.

9. Zand found that trust is a significant determinant of managerial problem-solving effectiveness; see D.E Zand, “Trust and Managerial Problem Solving,” Administrative Science Quarterly 17, no. 2 (June 1972): 229-239.

10. Styhre, “Leadership as Muddling Through”; and D.P. Baker, R. Day and E. Salas, “Teamwork as an Essential Component of High-Reliability Organizations,” Health Services Research 41, no. 4, part 2 (August 2006): 1576-1598.

11. A. Laufer, “Breaking the Code of Project Management” (New York: Palgrave Macmillan, 2009), 46-48; and P.G. Smith, “Flexible Product Development: Building Agility for Changing Markets” (San Francisco, California: Jossey-Bass, 2007), 186-188.

12. A.C. Edmondson, “The Competitive Imperative of Learning,” Harvard Business Review 86, no. 7-8 (July-August 2008): 60-67.

13. A.C. Edmondson, “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” (San Francisco, California: Jossey-Bass, 2012), 115-148.

14. M.P. Rice, G.C. O’Connor and R. Pierantozzi, “Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty,” MIT Sloan Management Review 49, no. 2 (winter 2008): 19-22.

15. J. Collins and M.T. Hansen, “Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck — Why Some Thrive Despite Them All” (New York: Harper Collins, 2011), 26-30; and G. Klein, “Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Learning” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2009), 147-163. On the importance of discovering a problem early on, see W.A. Sheremata, “Finding and Solving Problems in Software New Product Development,” Journal of Product Innovation Management 19, no. 2 (March 2002): 144-158.

16. Organizational researcher Karl E. Weick stresses that the ability to notice disruptions early on is not detached from the ability to cope with these disruptions. As he puts it: “When you develop the capacity to act on something, then you can afford to see it.” K.E. Weick, “Drop Your Tools: On Reconfiguring Management Education,” Journal of Management Education 31, no.1 (February 2007): 5-16.

17. L.R. Sayles and M.K. Chandler, “Managing Large Systems: Organizations for the Future” (New York: Harper and Row, 1971), 218-219; B.K. Muirhead and W.L. Simon, “High Velocity Leadership: The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper” (New York: Harper Business, 1999), 76-77; Styhre, “Leadership as Muddling Through”; and Laufer, “Breaking the Code of Project Management,” 104-105.

18. For the importance of fast response to implementation problems, see C. Sicotte and G. Paré, “Success in Health Information Exchange Projects: Solving the Implementation Puzzle,” Social Science & Medicine 70, no. 8 (April 2010): 1159-1165.

19. A.J. Nurick and H.J. Thamhain, “Developing Multinational Project Teams,” chap. 5 in “Global Project Management Handbook: Planning, Organizing and Controlling International Projects,” second ed., eds. D.I. Cleland and R. Gareis (New York: McGraw-Hill, 2006). Nardi and Whittaker concluded that engaging attention is crucial for effective communication, and that it can be facilitated by face-to-face communication; see B.A. Nardi and S. Whittaker, “The Place of Face-to-Face Communication in Distributed Work,” in “Distributed Work,” eds. P. Hinds and S. Kiesler (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2002), 95-97.

20. In a study of project managers on construction sites, it was found that moving about at the on-site production areas occupied 28 percent of their time. See A. Laufer, A. Shapira and D. Telem, “Communicating in Dynamic Conditions: How Do On-Site Construction Project Managers Do It?” Journal of Management in Engineering 24, no. 2 (April 2008): 75-86.

21. A.P. Snow, M. Keil and L. Wallace, “The Effects of Optimistic and Pessimistic Biasing on Software Project Status Reporting,” Information & Management 44, no. 2 (March 2007): 130-141.

22. H. Mintzberg, “Managing” (San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2009), 89-91; H. Mintzberg, “Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development” (San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2004), 238-275; and Boehm and Turner, “Balancing Agility and Discipline,” 25-57.

i. For examples of the poor statistics of project results, see Williams, “Assessing and Moving on From the Dominant Project Management Discourse”; B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm and S.L. Buhl, “How Common and How Large Are Cost Overruns?”; and K.A. Brown, N.L. Hyer and R. Ettenson, “The Question Every Project Team Should Answer,” MIT Sloan Management Review 55, no. 1 (fall 2013): 49-57. For examples of discussions regarding the gaps between research and practice, see M. Engwall, “PERT, Polaris, and the Realities of Project Execution,” International Journal of Managing Projects in Business 5, no. 4 (2012): 595-616; S. Lenfle and C. Loch, “Lost Roots: How Project Management Came to Emphasize Control Over Flexibility and Novelty,” California Management Review 53, no. 1 (fall 2010): 32-55; S. Cicmil, T. Williams, J. Thomas and D. Hodgson, “Rethinking Project Management: Researching the Actuality of Projects,” International Journal of Project Management 24, no. 8 (November 2006): 675-686; and L. Koskela and G. Howell, “The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete,” in “Proceedings of PMI Research Conference 2002: Frontiers of Project Management Research and Application” (Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2002), 293-301.

ii. M.S. Feldman and W.J. Orlikowski, “Theorizing Practice and Practicing Theory,” Organization Science 22, no. 5 (September-October 2011): 1240-1253; and S. Tengblad, ed., “The Work of Managers,” 337-354. Our research approach was influenced in many respects by management scholar Henry Mintzberg’s approach. That includes viewing management as a practice (not as a profession) and stressing the use of systematic observations of managers. In particular, it involves the use of “rich description,” about which Mintzberg writes: “I need to be stimulated by rich description. … Tangible data is best … and stories are best of all. …Anecdotal data is not incidental to theory development at all, but an essential part of it.” See H. Mintzberg, “Developing Theory About the Development of Theory,” in “Great Minds in Management: The Process of Theory Development,” eds. K.G. Smith and M.A. Hitt (New York: Oxford University Press, 2005): 355-372.

iii. See, for example, E. Wenger, R. McDermott and W.M. Snyder, “Cultivating Communities of Practice” (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002), 49-64; and J.S. Brown, “Narrative as a Knowledge Medium in Organizations,” in J.S. Brown, S. Denning, K. Groh and L. Prusak, “Storytelling in Organizations: Why Storytelling Is Transforming 21st Century Organizations and Management” (Burlington, Massachusetts: Butterworth-Heinemann, 2005), 53-95.

iv. D. Lee, J. Simmons and J. Drueen, “Knowledge Sharing in Practice: Applied Storytelling and Knowledge Communities at NASA,” International Journal of Knowledge and Learning 1, no. 1-2 (2005): 171-180.

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