un résumé du livre « A Sense of Urgency  » de J P Kotter

417m-xEguvL._SY344_BO1,204,203,200_    Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change.

Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un « sentiment d’urgence » :

1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.

2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.

3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunités et les éloigne des vrais problèmes.

4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.

5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel « sens de l’urgence ». Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.

6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.

1. TOUT COMMENCE PAR UN « SENS DE L’URGENCE »

Autosatisfaction

Il y a généralement un écart énorme entre les gens qui sont sur le terrain, ou à un niveau hiérarchique qui leur donne accès à la réalité du marché, et les autres.

Le sentiment d’autosatisfaction est bien plus répandu que vous ne le pensez. C’est un sujet « invisible » car on n’en parle pas. Les gens vous disent : « oui, oui, je sais bien qu’un changement est nécessaire ». Et ils pensent : « je fais ce qu’il faut, je fais bien mon travail, on a toujours fait comme cela ». Ils font consciencieusement ce qu’ils ont toujours fait : leur liste, leur quotidien, leurs réunions, etc.

C’est rassurant pour eux. Mais cela les empêche de voir les opportunités et les menaces réelles.

Ils admettent qu’il y a certainement des challenges importants à relever, mais en général ces challenges sont pour d’autres départements, et ne les concernent pas, eux, qui font leur travail comme ils l’ont toujours fait.

Dans un monde qui évolue lentement, c’est certainement un problème … Dans un monde qui évolue rapidement, c’est un désastre qui se profile ! Et lorsque des milliers d’emplois seront détruits, lorsqu’il faudra réduire les effectifs de 30% alors que des actions salvatrices auraient pu être entreprises 10 ans auparavant, ces mêmes personnes ne comprendront pas …

Frénésie

Souvent, les managers pensent qu’ils ont résolu ce problème d’autosatisfaction lorsqu’ils sont témoins d’une dépense frénétique d’énergie. Ils sautent de réunion en réunion, créent des PowerPoint de plus en plus complexes, des listes d’actions interminables,

La pression sur les équipes est alors maximale. Le boss hurle : « exécution » et tout le monde court dans tous les sens.

On détruit et on ne construit rien. On s’épuise, sans connaître de sentiment de réussite. Sans savoir qu’on maîtrise le changement. Cela ne peut être une attitude durable car l’effort n’est pas supporté par ce réel « sentiment d’urgence ».

Sens de l’urgence

La personne qui a le « sens de l’urgence » sait qu’une action immédiate est nécessaire sur un domaine critique. « Immédiate » signifie que l’on progresse chaque jour sur le sujet et pas que l’on attend que cela puisse s’intégrer au planning. « Critique » signifie que l’on parle d’un sujet où la survie de l’activité est en jeu, on parle de réussite ou d’échec.

Ce n’est ni une sorte d’optimisme béat ni une paranoïa constante. C’est l’attitude proactive qui consiste à scanner en permanence son environnement pour y détecter à la fois les menaces potentielles mais aussi et surtout des opportunités. C’est la volonté d’évoluer et de gagner, maintenant.

C’est aussi la capacité à amener la bonne information aux bonnes personnes et au bon moment et non pas d’ici un mois, lorsqu’il sera trop tard.

On pense souvent qu’il est impossible de maintenir ce « sens de l’urgence » longtemps sans « burnout ». C’est faux. Avoir un réel sens de l’urgence, c’est aussi choisir entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas. Ne pas se laisser enterrer par des actions non significatives. Comprendre son environnement et savoir que l’on agit en fonction permet de baisser son niveau de stress.

Ce vrai « sens de l’urgence » est rare et sa valeur ajoutée est extrême dans un monde non figé comme le nôtre. L’autosatisfaction est dangereuse parce qu’elle est invisible, même par des personnes intelligentes, expérimentées.

La frénésie est dangereuse et insidieuse parce qu’elle est souvent confondue avec la productivité.

La norme

L’autosatisfaction est la norme. Même dans des organisations dévastées par une crise l’attitude « on fait comme d’habitude » persiste souvent.

Et même dans des organisations qui savent mener un gros changement de temps en temps, vous trouvez souvent une incapacité à intégrer ce sens du changement comme un véritable ACTIF de l’entreprise.

2. AUTOSATISFACTION ET FAUSSE URGENCE

Pour mieux comprendre le sens de l’urgence, il est plus facile de comprendre ses opposées : l’autosatisfaction et la fausse urgence.

Autosatisfaction :

« Sentiment de complaisance, de contentement accompagné d’une ignorance des dangers ou des problèmes ».

Ce sentiment est répandu autour de vous.

Origine : l’autosatisfaction provient toujours du succès ou du sentiment de succès et peut survivre très longtemps après ce succès.

Façon de penser : « C’est parfois difficile, mais je fais ce qu’il faut. Et quand je ne peux pas tout faire, c’est parce que le problème se situe ailleurs (tel service, mon patron, la concurrence qui n’est pas fair-play, etc.) »

Sentiments : tout au fond d’eux-mêmes, ils sont en faveur du statu quo. Parfois, ils sont aussi effrayés de manière totalement irrationnelle par les conséquences personnelles du changement.

Comportement : pas de recherche de nouvelles opportunités, pas de conscience des nouveaux dangers, focalisation sur l’interne plutôt que l’externe, rythme lent, reproduction des méthodes du passé.

Il est difficile de repérer les personnes qui sont « auto satisfaites » car elles semblent se comporter de manière sage et rationnelle. A chaque fait que vous apporterez quelque chose pour montrer une nouvelle menace ou opportunité, elles vous opposeront des informations sélectionnées. Elles pourront être gravement offensées par votre comportement et se demander quelles sont vos intentions cachées.

Faux sens de l’urgence

Contrairement à l’autosatisfaction, le faux sens de l’urgence génère de l’énergie et de l’activité. L’anxiété et la rage peuvent être fortement génératrices d’énergie.

Regardez si cela n’existe pas autour de vous :

Origine : échecs ou forte pression à laquelle un groupe est soumis.

Façon de penser : rien ne va, c’est le désordre, le patron nous met trop de pression

Sentiments : anxiété, colère, frustration, fatigue

Comportement : c’est à ce niveau que l’on peut croire qu’un réel sens de l’urgence existe car les personnes sont très actives en général. La différence, c’est qu’au lieu de productivité, on assiste à une frénésie. L’objectif devient de se protéger soit même ou d’attaquer les autres plutôt que de comprendre la situation, le marché.

Les personnes atteintes du faux sens de l’urgence sont souvent agressives en réunion, empêchant le déroulement serein de la réflexion, elles peuvent aussi se mettre très en colère lorsque vous soulignez un manquement. Elles ne sont pas conscientes de leur situation, comme les personnes auto satisfaites.

Cherchez les indices !

Les sentiments peuvent être invisibles, pas les comportements.

Voici les indices que vous pouvez trouver :

– les sujets critiques sont délégués à des consultants ou à des groupes de travail n’impliquant que peu de personnel clé

– les gens ont du mal à programmer des réunions sur des initiatives clés (« mon agenda est plein »)

– la bureaucratie et la politique ralentissent les initiatives importantes

– les réunions se terminent sans prise de décision sur ce qui doit être fait immédiatement (si ce n’est la programmation d’une autre réunion)

– les discussions sont focalisées sur des sujets internes et pas sur les marchés, les technologies émergentes, la concurrence, etc.

– les gens passent des heures à préparer les PowerPoints sur tous les sujets

– les gens courent de réunion en réunion, s’épuisant, et se focalisent rarement sur les menaces ou opportunités critiques

– des faits bien choisis sont utilisés pour s’opposer à des données suggérant une menace ou une opportunité importante

– les gens accusent régulièrement les autres au lieu de prendre leurs responsabilités et de changer

– on utilise l’opposition passive (« ah bon, il fallait faire cela pour aujourd’hui ? Mais on ne me l’a pas dit … »)

– les échecs passés ne sont pas utilisés pour apprendre, mais pour tuer les initiatives d’aujourd’hui

– les gens disent : « il faut faire quelque chose tout de suite ! », et ils ne font rien

– des plaisanteries cyniques tuent toute discussion importante

– des actions spécifiques à propos de sujets critiques sont régulièrement en retard ou mal réalisées

3. AUGMENTER LE SENS DE L’URGENCE

Notre éducation, notre formation et nos directions nous poussent en général à étayer nos dossiers par de longues analyses rationnelles pour qu’une décision soit prise. Et en général, un document est créé, avec un budget, un plan d’action détaillé. On pense que plus on aura de détails et plus le plan aura de chances de réussir.

Il est vrai que toute menace ou opportunité doit être analysée et le plan d’action rationnalisée. Mais ce n’est pas le moteur du sens de l’urgence. Ce n’est pas ce qui fera avancer le projet tous les jours.

La faiblesse de ce type de démarche est qu’elle ne s’adresse qu’au cerveau et pas assez au cœur !

Visez le cœur !

En réalité, le « sens de l’urgence » est un ensemble de sentiments : une détermination sans faille de progresser et de gagner, immédiatement.

Ces sentiments engendrent une série de comportement qui mènent au succès : mettre en place des actions rapides focalisées sur les sujets critiques, lancer sans cesse de nouvelles initiatives, pousser pour remporter de nouveaux succès malgré les obstacles, essayer de progresser chaque jour, constamment purger son agenda des activités à faible valeur ajoutée.

Mais ce sont à la base des sentiments qui engendrent ces comportements et non pas simplement des faits ou des pensées rationnelles et construites.

En leadership, c’est le cœur qui passe en premier.

C’est le cœur qui génère le sentiment d’autosatisfaction ou la frénésie, pas le cerveau. Toutes les grandes réalisations, les grands changements n’ont été possibles que parce que leurs leaders se sont adressés au cœur plutôt qu’à l’esprit.

Les expériences qui parlent le mieux au cœur semblent avoir 5 caractéristiques :

1. Elles sont minutieusement préparées pour être vécues comme des expériences humaines. Autant que sur le contenu, on se concentre sur la manière de communiquer (forme écrite ou pas, moment, signaux non verbaux, …)

2. Elles parlent à tous les sens, pas seulement à « l’auditif »

3. Elles visent à susciter une émotion très précise : de la confiance, de la crédibilité, de la passion, de la conviction ou un sens visible de l’urgence.

Elles ne cherchent surtout pas à transformer la complaisance dans le statu quo en un sentiment de peur, de frustration ou de panique, ou au contraire, à convertir la peur en autosatisfaction !

4. Elles ne sont pas expliquées ou rarement. On ne dit pas : « j’ai préparé ce document de telle manière afin de faire naître chez vous un sentiment d’urgence » !

5. Ces expériences nous poussent inévitablement à élever notre perception des choses, à embrasser émotionnellement de nouveaux buts qui nous poussent à sortir du statu quo. Elles en appellent à ce que nous voulons plutôt qu’à ce que nous devons faire.

Kotter donne alors 2 exemples opposés de présentation :

Le premier présentateur met la salle dans la pénombre, fait une présentation PowerPoint pleine de données et de tableaux. Il regarde ses notes 1/3 du temps, ses diapos 1/3 du temps et consacre 1/3 du temps à regarder son audience qu’il ne voit pas. Il articule très bien ses phrases et suit le plan suivant : (1) le problème (2) les nouveaux buts à atteindre et la stratégie (3) la méthode pour implémenter la stratégie. Ensuite, il répond pendant 30 minutes aux questions. Les questions sont souvent des questions d’éclaircissements et ne sont jamais polémiques.

Le second parait bien plus nerveux. Il pose ses notes et se tient dans la salle et pas sur le podium. Il commence par une Joke en voyant qu’il se retrouve, comme son audience, « dans le noir ». Au lieu de remonter sur le podium, il demande qu’on allume les lumières. Il parle alors pendant une heure. Il montre très peu de diapos. Il utilise moins de 10% du volume de statistiques utilisées par le premier présentateur. La moitié du discours est constituée d’anecdotes sur son père, sur des infos qu’il a glané en buvant un pot avec un concurrent, sur ce que disent les clients, etc. Il termine en parlant de son épouse qui lui demande s’il n’est pas temps qu’il prenne sa retraite, ce à quoi il lui a répondu : « oui, je vais prendre ma retraite, mais en tant que gagnant. Et c’est ce que nous allons faire maintenant, gagner … »

« Donner aux gens les faits importants » vs « Gagner les cœurs et les esprits »

Une excellente information documentée et logique convaincra certainement les gens, mais sera rarement suffisante pour motiver en profondeur et parler au cœur et aux sentiments.

Une expérience qui engage le cœur, étayée par des faits, remportera une adhésion à la fois du cœur et de l’esprit et augmentera suffisamment le sens de l’urgence.

Nous allons maintenant étudier les 4 tactiques pour développer le sens de l’urgence

1) amener la réalité à l’intérieur de groupes qui sont trop focalisés sur l’interne

– Reconnecter la réalité interne avec les menaces et opportunités externes.

– Amener des données, des témoignages, des vidéos, des sons ou faire des visites qui parlent au cœur des gens.

2) faire preuve soit même d’un sens de l’urgence, tous les jours

– ne jamais agir de manière complaisante, anxieuse ou colérique

– démontrer votre propre sens de l’urgence, en réunion, en 1 à 1, dans les mémos, les mails de la façon la plus visible par le plus grand nombre

3) rechercher les possibilités de développement au sein des crises, mais de manière très sélective

On ne voit pas une crise comme une simple menace, mais comme l’opportunité de déstabiliser une structure devenue trop stable.

– toujours rechercher si une crise peut être un ami qui vous aidera à détruire l’autosatisfaction

– procéder avec prudence et sans naïveté, car une crise peut être fatale

4) se confronter aux gens qui disent toujours « oui, mais » de manière efficace

– éliminer ou neutraliser les « tueurs d’urgence », qui ne sont pas sceptiques, mais déterminés à cultiver l’autosatisfaction ou, si besoin, à créer une urgence destructive

Ces tactiques sont en général une composante de la stratégie naturelle des grands leaders.

4. TACTIQUE 1 : AMENER LA RÉALITÉ EXTÉRIEURE A L’INTÉRIEUR

Cette tactique est basée sur le fait que toute organisation a tendance à se focaliser sur l’interne.

Reconnaître ce problème de focalisation interne

En général, les étapes sont les suivantes :

1. succès historique

2. naissance d’une culture du « nous savons comment faire » / augmentation de la taille qui nécessite une meilleure organisation interne / position de force sur le marché comparativement aux autres

3. focalisation interne qui empêche de voir les menaces et opportunités

4. un faible sens de l’urgence et une organisation très stable et figée

5. encore moins de motivation à rechercher les menaces et opportunités externes

Écouter les employés qui sont au contact des clients

Cela implique :

– de faire confiance à ces employés en supposant qu’ils sont assez intelligents et motivés pour être une bonne source d’information

– de traiter ces employés en fonction de ce constat, c’est à dire en les traitant avec respect

– de poser des questions, écouter attentivement les réponses et ne pas abandonner si les employés de collaborent pas immédiatement

Utiliser la puissance de la vidéo

Kotter cite le cas d’une entreprise qui a fait témoigner un client mécontent de ses services. Cette vidéo de 15 minutes a convaincu les salariés bien mieux qu’un long discours, qu’il fallait changer les méthodes de production. Car les nombreux salariés exposés à ce témoignage ont pu voir de leurs yeux l’expression du client …

Cesser de protéger les gens des chiffres inquiétants

On résiste souvent au fait de partager ce type d’information car (1) on pense que les gens ne sont pas assez malin pour la comprendre (2) on a peur que ces informations ne nous montrent pas sous notre meilleur jour (3) on a peur que ce type d’information, divulgué à l’extérieur fasse chuter le cours de bourse (4) ou fasse baisser le moral, augmente les départs volontaires, ou plus généralement, génère de la peur ou de la colère

La solution se situe au niveau de la direction :

– le top management y voit une opportunité et pas seulement un problème (voir plus loin, comment utiliser une crise)

– l’encadrement voit clairement l’objectif (tuer l’autosatisfaction) et l’erreur à éviter (générer de l’anxiété)

– ils expriment clairement que ces données externes ont pour but de générer une action visant à améliorer l’organisation

– ils disent clairement qu’ils ne toléreront pas le jeu de la critique personnelle ou non constructive

– le top management s’exprime avec confiance, sans peur, sans arrogance, sans colère

Redécorez !

Kotter cite l’exemple d’une entreprise qui avait affiché sur les murs de sa salle d’attente, tout son « monde extérieur » : photos de clients, de ses produits, de ses usines, des produits concurrents, articles récents, commentaires clients (positifs, mais aussi négatifs), prototypes de nouveaux produits à venir, … Il y avait deux tableaux : un montrant les marges depuis 2 ans (avantageux pour l’entreprise), l’autre le cours de bourse (moins avantageux). Il y avait même la photo d’un directeur général concurrent, auquel quelqu’un avait dessiné une moustache !

Une personne était chargée d’entretenir ce mur, mais les employés étaient libres de proposer leurs propres idées.

C’est un exemple d’information organisée d’une manière attractive.

L’idée ici est d’organiser l’information de manière intéressante pour éviter la monotonie et le fait que les employés s’en désintéressent.

Faites Visiter

L’idée est simple : envoyez à l’extérieur des « éclaireurs » qui seront chargés à leur retour de ramener une nouvelle information sur le monde extérieur et une nouvelle détermination à faire quelque chose avec cette information.

Par exemple, envoyez votre informaticien accompagner votre représentant.

Le but est de tuer la mentalité « ce n’est pas mon problème » pour que chacun se sente « en charge ».

Accueillez des visiteurs

Tout le monde le fait, mais pas forcément de manière efficace.

Pourquoi ne pas inviter des clients soigneusement sélectionnés à vos réunions ?

Pourquoi ne pas utiliser un consultant donc la seule mission est de ramener des informations externes de manière régulière ?

Pourquoi ne pas utiliser le responsable des ressources humaines, qui voit régulièrement en entretien d’anciens éléments de la concurrence, comme source d’information externe ?

Pourquoi ne pas faire intervenir vos fournisseurs pour qu’ils vous informent sur les autres marchés ?

Faîtes entrer l’information, mais de la bonne manière

C’est la technique la plus utilisée pour réduire l’écart avec le monde extérieur. C’est aussi celle qui est utilisée de la moins bonne manière.

De nombreuses bonnes méthodes existent qui ne sont ni coûteuses ni consommatrices de temps. Un stagiaire de 20 ans peut trouver un nombre considérable de données sur le net. Il n’est plus nécessaire de faire appel à un consultant pour faire une étude de satisfaction car des logiciels peu coûteux existent sur le marché.

Il faut vraiment éviter de délivrer trop d’informations ou de manière anarchique.

4 lignes de conduite :

1. Listez vos sources pour être certain de prendre suffisamment d’information. Cela parait évident. Pourtant, être vous bien certain que vos employés sont tenus régulièrement au courant des nouveaux produits de la concurrence ?

2. Limitez le volume d’information afin que celle-ci soit lue. Par exemple, un article par jour, rédigé par un service de revue de presse, lisible en 10 minutes.

3. Evitez de communiquer une impression tellement neutre et inintéressante qu’elle sorte de la mémoire aussitôt lue. Soyez intéressant, surprenant, dramatique (provoquez une expérience émotionnelle).

4. Diffusez largement. Ne soyez pas influencé par des notions de politique, de hiérarchie ou de statut.

Imaginez quelques instants, une organisation qui suivrait les règles suivantes du haut en bas de la hiérarchie :

– envoyer des éclaireurs à l’extérieur

– inviter des témoins à l’intérieur

– apporter des informations et les présenter d’une manière attrayante

– écouter les employés au contact de la clientèle

– créer des vidéos à propos de l’extérieur

– partager largement ce que l’on peut apprendre plutôt que de protéger les autres de nouvelles qui pourraient les troubler

– changer les informations visuelles en permanence

Imaginez alors ce qu’il adviendrait de l’autosatisfaction !

ATTENTION à ne pas créer un faux sens de l’urgence !

Vous ne pourrez éviter que cela arrive de temps en temps.

Ce recours peut parfois être volontaire. On doit parfois choquer les gens pour les forcer à sortir de leur autosatisfaction destructrice. Or, cela mène fatalement à des sentiments négatifs, tout au moins dans un premier temps. Notre rôle sera dans ce cas de transformer ces sentiments négatifs en sentiments positifs.

Il faut alors être capable de rapidement remettre les choses à leur place en transformant ce sentiment de fausse urgence (frénésie) en réel sens de l’urgence.

La clef est alors d’avoir un comportement qui encourage ce sens de l’urgence, en faisant visiblement preuve de détermination, de confiance en soi, de passion, de compétence, sans blâmer les autres … C’est une des 4 tactiques développées dans ce livre.

5. TACTIQUE 2 : FAITES PREUVE DU SENS DE L’URGENCE, TOUS LES JOURS

C’est notre comportement plus que notre discours qui provoquera le sens de l’urgence dans nos équipes. Si nous sommes focalisés sur les marchés, la concurrence, si nous leur parlons des menaces et opportunités, d’une manière positive, si nous maintenons cette tension positive dans les équipes, nous provoquerons cet état d’esprit que nous recherchons chez eux.

La norme : un comportement « non-urgent »

Nous envoyons des signaux en permanence. Pas seulement de manière verbale et volontaire, mais aussi de manière involontaire, à travers notre attitude, notre ton, nos choix, etc. Or ces signaux que nous envoyons sont en général des signaux qui n’encouragent pas le sens de l’urgence.

Kotter cite l’exemple d’un directeur d’hôpital et le compare à un manager indien.

La réunion démarre en retard : mauvais signal. Le rituel du café aurait été supprimé par le manager indien ou mieux, il y aurait eu un thermos sur la table, avec des tasses en polystyrène.

Il n’y a pas eu d’introduction factuelle au début : il n’a pas été clairement dit que le niveau de coût de l’hôpital était inacceptable. Pas de rappel de l’évidence : que ces coûts trop élevés auraient pour conséquence de tuer les futurs projets qui augmentent la qualité des soins, un effet négatif inacceptable par les docteurs.

Un membre du comité de direction interrompt la réunion et le directeur le prend au téléphone. Il aurait dû être rappelé après que cette IMPORTANTE réunion se serait achevée. Autre mauvais signal.

Le président aurait dû demander à l’équipe de préparer, avant la réunion, une étude sur les coûts engendrés par la lenteur de son travail. Il aurait dû démontrer une détermination totale à régler ce problème de coût pour le bien de l’hôpital, de ses patients, et ses équipes.

Il aurait dû terminer la réunion, comme le fait le manager indien lors de toutes ses réunions : en indiquant avec clarté ce qu’il et ensuite ses équipes feraient durant les 7 jours à venir (7, pas 47 !). Si cela avait été réellement important, il aurait aussi bousculé son emploi du temps pour terminer en retard si nécessaire. Il en aurait profité pour expliquer à chacun des membres de l’équipe qu’il voulait les voir décaler ou supprimer tout engagement ou rendez-vous jusqu’à ce que ce travail important soit réalisé. Il n’aurait interrompu la session que si un progrès avait réellement été réalisé.

Il aurait ensuite expliqué à ceux qui patientaient dans la salle d’attente pourquoi ils avaient attendu plus longtemps que prévu et cela avec un « sens de l’urgence »’ !

Faites place à l’urgence !

Question : quel est le pire ennemi de l’urgence ?

Réponse : un agenda trop rempli

Le manager indien élimine en permanence tout rendez-vous de faible valeur de son agenda. L’espace libéré lui permet de se concentrer sur l’essentiel et de réaliser ce qui est demandé en réunion, de parler plus de ce qui est crucial avec ses équipes, à propos de ce qui se passe chez ses concurrents et ses clients, à propos des changements technologiques affectant son business. Cette attitude donne la permission à ses collaborateurs de déléguer et de purger leurs agendas, même si ce n’est pas la tradition.

A l’inverse, le directeur d’hôpital permet à ses collaborateurs de lui déléguer les problèmes et les responsabilités, encombrant encore plus son agenda. Il ne bouscule pas non plus la tradition des réunions qui depuis longtemps de servent plus à rien, mais que l’on continue à faire par habitude.

Pourquoi ?

– il est emprisonné par des habitudes qui lui ont permis de réussir dans le passé

– il est poussé dans la mauvaise direction par la culture de son entreprise (basée aussi sur le passé)

– il est peu préparé aux challenges du 21e siècle

– la délégation dans le mauvais sens (collaborateurs vers lui) est fortement ancrée dans les comportements

– personne n’ose lui parler de ce problème

Peut-il changer ? Oui, mais c’est difficile et totalement impossible s’il ne voit pas clairement le problème.

C’est la base du changement : prenez du recul sur votre attitude et observez dans votre comportement ce qui va à l’encontre du sens de l’urgence.

L’histoire de l’hôpital aurait rendu fou le manager indien ! Et votre comportement à vous, comment le percevrait-il ?

Ayez un sens de l’urgence « visible » !

Étudiez des gens comme ce manager indien : vous verrez les efforts qu’ils font pour être « visibles ». Cela va à l’encontre du comportement répandu aujourd’hui de se réfugier dans son bureau et ses salles de conférences.

Kotter prend l’exemple de David, un responsable de production. Il passe au moins une heure par jour dans l’usine et demande à tous ses collaborateurs d’en faire autant, y compris son chef comptable. Les sujets de conversations sont parfois les enfants ou le sport, mais le plus souvent, on parle de productivité, de sécurité, de livraison, de clients ou de concurrence. Pas de conflit, pas de leçons données de manière doctorale par le management, pas d’hystérie. Le message est clair : « on ne peut se laisser aller. La seule garantie d’emploi, d’augmentation et de garder un cadre de travail propre, attractif et sécurisé, c’est de progresser plus vite et mieux que la concurrence. Parce que la concurrence ne reste pas à rien faire, cette tâche est un véritable défi. Oui, nous avons eu des succès dont nous sommes fiers, mais cela ne nous donne aucune assurance pour l’avenir. »

L’urgence est contagieuse

Une des plus grandes menaces dans les entreprises d’aujourd’hui, c’est le cynisme fortement ancré et souvent dû aux échecs de nombreuses « nouveautés » managériales qui n’ont pas fait leurs preuves ou de « faux enthousiasme » d’équipes de direction rapidement remplacées.

Amener plus d’informations précises sur de réelles opportunités peut contribuer à régler ce problème. Si elles parlent au cœur et sont réelles, elles pourront mieux lutter contre ce sentiment négatif. Éliminer les « oui, mais », ces gens qui détestent le changement et adore le cynisme peut aider aussi (voir plus loin). Une honnêtement désarmante aussi : « arrêtons tout de suite avec ce genre de réflexions cyniques qui ne mènent nulle part ».

Mais ce qui réglera le plus sûrement le sujet, c’est une vague croissante de personnes se comportant avec un réel sens de l’urgence, chaque jour. Une personne, puis deux, puis cinq, puis, dix …

Comportement tourné vers l’urgence

– Purgez et déléguez

Purgez votre un agenda surbooké

Supprimez les sujets de moindre priorité

Annulez les projets qui vous détournent de l’essentiel

Déléguez, déléguez, déléguez

N’autorisez pas vos collaborateurs à vous déléguer leurs sujets

– Avancez rapidement

Utilisez le temps libéré pour répondre immédiatement aux appels, demandes de réunion, e-mails sur les sujets prioritaires

Ne finissez jamais une réunion sans indiquer avec clarté qui fera rapidement quoi et quand

– Parlez avec passion

Parlez sans cesse de la nécessité de se comporter de manière « urgente » : avancer, s’adapter, et rester devant la concurrence

Parlez au cœur

Rendez cela contagieux

– Faites correspondre mots et actions

Ne vous contentez pas de parler du monde extérieur, observez le constamment

Ne vous contentez pas de parler de nouvelles opportunités : exploitez-les réellement

– Que cela se voie !

Faîtes tout cela de manière aussi visible que possible devant le plus de monde possible

Faîtes leur voir votre sens de l’urgence

La patience urgente

Attention à ne pas tomber dans la parodie de l’urgence en courant partout en criant « plus vite plus vite » en créant trop de stress pour les autres et en vous retrouvant frustré que personne ne termine tous les objectifs le lendemain. Les personnes qui comprennent soudain la nécessité de l’urgence, tombent parfois alors dans la « fausse urgence ».

Une des composantes fortes de l’urgence est l’immédiateté. Et cela peut conduire à tout exiger pour le lendemain. Pourtant certains projets mettront des mois à s’accomplir.

Cela permet de réaliser qu’il faudra 5 ans pour atteindre un but important et ambitieux et pourtant venir au travail chaque jour avec la motivation de trouver toute opportunité pour progresser vers ce but.

6. TACTIQUE 3 : TROUVEZ DES OPPORTUNITÉS DANS LES CRISES

Il y a deux manières de voir les crises.

La plus répandue est de voir les crises comme des événements horribles, et cela semble normal car les crises peuvent détruire les organisations, blesser les personnes, faire échouer les plans les mieux préparés … Tout dans l’entreprise est fait pour minimiser la probabilité d’une crise : les budgets, le contrôle financier, la politique qualité, la protection juridique, etc.

On peut aussi avoir une perspective totalement différente, décrite par la métaphore : « une plate-forme en feu » … Dans ce cas, la crise n’est plus un mal mais peut être vue, sous certaines conditions, comme nécessaire au succès, dans un monde en constante évolution. Cette logique la plate-forme en feu permet de considérer l’autosatisfaction comme le danger réel. Lorsque le feu envahit la plate-forme, tout le monde doit bouger, le statuquo est battu en brèche et un nouveau démarrage est alors possible.

Évitez et contrôlez les crises, mais attention …

Il y a deux manières d’éviter les incidents et les crises : l’un, privilégié par les grosses entreprises, est formel et rigide : structures, process, systèmes, et règles. L’autre, réservé aux plus petites ou plus récentes, est informel et souple : influence entre personnes, attention du patron, et au-dessus du reste : culture d’organisation.

Le problème est que ces systèmes, et surtout le premier, tuent le sens de l’initiative ou de la prise de risque et tournent l’attention vers l’interne. En cas de crise, on alerte immédiatement des experts pour « minimiser cette crise ». Leur savoir-faire sera de (1) cacher la crise au public pour éviter qu’elle ne génère une panique qui l’amplifie (2) convaincre les autres que la crise est maîtrisée (3) agir pour calmer les esprits, avec un coût minimal pour l’organisation.

Ces systèmes de protections sont parfois indispensables pour la sauvegarde d’une entreprise.

Le problème est qu’ils sont bien souvent utilisés pour protéger la carrière de certaines personnes et pas la réputation de leur entreprise. Pire, ils éliminent parfois le sens de l’urgence qui permettrait à l’entreprise de prospérer !

Utilisez une crise pour créer de l’urgence, mais attention …

Il faut que les gens sentent immédiatement que des opportunités potentielles sont recherchées dans cette crise.

Même si le succès n’est pas garanti, il ne faut pas de sentiment de panique.

Le défi se situe toujours au niveau du cœur des gens. Ils ont besoin d’espoir et non de peur survienne. Il faut agir avec passion, optimisme et résolution.

L’action doit être réfléchie et concertée car une anxiété qui se prolonge est dangereuse.

Kotter raconte alors l’histoire d’Irène qui a été confrontée au défi d’une baisse drastique de 20% de son budget de frais de personnel et de fonctionnement, y compris les siens. Elle essaie de démontrer que ce n’est pas la solution, mais son boss maintient sa position et ne négociera rien.

En résumé, voici le processus qu’elle déroule :

(1) crise inattendue

(2) pas de réaction de panique ou de minimisation des effets

(3) réflexion prudente sur la façon dont les gens vont se sentir puis agir

(4) implémentation d’un plan basé sur cette réflexion

(5) pas de tentative de camoufler la gravité

(6) urgence et conviction visibles de sa part

(7) message clair sur le fait qu’elle et les autres géreront cette situation

(8) augmentation du sens de l’urgence dans son département

(9) émergence de nouvelles opportunités d’action auxquelles on aurait résisté dans d’autres circonstances

(10) un boss qui observe cela et est impressionné positivement

Deux ans plus tard, la plupart des autres départements se battent toujours pour fonctionner avec des budgets réduits. La peur et l’anxiété dominent toujours … Pas chez Irène.

Faut-il « créer une crise » ?

Soyons clair : on ne crée pas réellement une crise, mais on fait levier sur une crise latente qui existe.

Par exemple, un nouveau directeur financier décida de rendre les comptes d’une entreprise plus réalistes. Il passa des dépréciations qui avaient été évitées car la direction ne voulait pas donner une mauvaise image de l’entreprise. Cela généra immédiatement une perte qui attira l’attention de tout le monde.

Ce directeur financier charismatique su alors transformer cet étonnement général en une réelle volonté de changer et d’améliorer la situation.

Un autre exemple : celui de ce directeur général qui indiqua que toutes les divisions dans l’entreprise devaient devenir premières ou seconde de leur marché et si ce n’était pas le cas, elles seraient fermées. Il copiait ainsi une stratégie qui a réussi dans certains secteurs. Cela permit de placer la barre très haute dans toutes les divisions et certaines s’améliorèrent ainsi grandement, mais ce fut la fermeture pour beaucoup d’autres. Pour celles-ci, la raison fut souvent qu’elles ne purent surmonter leurs peurs et leur colère, et fixèrent des objectifs ressentis comme impossibles à atteindre par les cadres … Au final, la fermeture de certaines activités et le repositionnement favorable d’autres permit à l’entreprise de globalement améliorer son cours de bourse.

4 erreurs très dangereuses

1 – croire qu’une crise va automatiquement créer LE sens de l’urgence nécessaire pour augmenter les performances

Exemple : un article paraît, qui souligne les très mauvaises performances de l’entreprise. Le dirigeant est prévenu 2 semaines avant la parution, mais au lieu de tuer l’histoire ou de prévenir en interne, il choisit de ne rien faire. Au lieu de motiver les personnes à changer, la parution de l’article les a tétanisées car elles avaient peur de faire pire que mieux en prenant des décisions à la hâte.

Sans plan, une crise empirera votre situation

2- adopter une stratégie de manipulation

Exemple : au lieu de continuer à se battre contre l’arrogance de ses usines, un dirigeant choisit de ne plus réagir lorsque les délais n’étaient pas tenus et d’accepter toutes les excuses. Son idée était de créer les conditions d’une crise majeure et il y réussit ! Un nouveau produit prit 10% de son volume aux USA et près d’un tiers de ses ventes export. Ce fût une plongée sans précédent pour l’entreprise. Malheureusement, toute l’énergie se focalisa alors pour trouver le responsable à cette crise majeure, lui.

3- attendre passivement qu’une crise arrive

Les conditions ne sont jamais toutes réunies en même temps pour générer « la » crise que vous attendez et qui vous permettra de changer les choses.

4- Sous-estimer le fait qu’une crise peut conduire au désastre !

Exemple : un concurrent profita d’une nouvelle technologie pour prendre des dizaines de grands comptes à cette entreprise. Cette crise aurait pu être anticipée. Mais le management avait jugé que seule une crise inattendue pourrait faire sortir les personnes de leur zone de confort et d’autosatisfaction. Les revenus s’effondrèrent, avec le cours de bourse, des personnes furent licenciées, de bons employés partirent. L’entreprise fut finalement rachetée à bas prix.

7. TACTIQUE 4 : Gérez les « oui, mais »

Kotter a appelé « No No » (que j’ai traduit par « oui, mais ») un des personnages de sa fable « notre Iceberg est en train de fondre ».

C’est le genre de type qui refuse toute nouvelle idée. C’est en général le pire barrage pour développer le sens de l’urgence. Il y en a toujours un et en général plusieurs.

Le problème « oui mais »

Un « oui mais » est plus que sceptique, il a en général 10 raisons différentes qui expliquent que la situation est bonne, que les problèmes que l’on souligne n’existent pas en réalité, ou qu’il faut surtout attendre d’avoir plus d’information avant d’agir.

Nous avons tous une part de scepticisme en nous et cela est sain. D’ailleurs les sceptiques de la première heure peuvent devenir les enthousiastes de demain. Les « oui mais » sont différents. Ils feront tout ce qu’ils peuvent pour discréditer les agents du changement et pour saboter leur travail. Ils sont beaucoup plus dangereux qu’on le pense. Et cela signifie que les tentatives pour les gérer sont généralement vouées à l’échec.

Phrases typiques d’un « oui mais » :

– on a toujours réussi

– peuvent-ils garantir leurs données à 100% ?

– ils effraient tout le monde et le moral va s’effondrer

– ils ne font plus attention au résultat trimestriel

– ils trouvent que nous faisons mal notre travail ou quoi ?

Il y a deux mauvaises manières de gérer un « oui mais » :

– essayer de le coopter

– l’ignorer

Ne perdez pas votre temps à essayer de coopter un « oui mais »

La première mauvaise méthode est la cooptation. Si vous essayez d’intégrer le « oui mais » dans un groupe de réflexion sur le changement, il le sabotera ou le ralentira volontairement.

Kotter donne l’exemple d’un cabinet de consultants qui constate que le fleuron de ses formations semble ne plus plaire autant. Lors des discussions deux groupes se forment : l’un en faveur du développement de nouvelles formations et l’autre contre. Le dirigeant forme alors un comité, intégrant le leader du groupe qui est en défaveur du changement. Son but est de l’intéresser. Celui-ci sabote le comité en étant très peu disponible, en critiquant les analyses pour les faire revoir, à tel point que le dirigeant envisage de le virer. Son associé lui fait remarquer que ce « oui mais » est sur le plus gros dossier de la société, avec un client satisfait et un projet qui avance correctement. Le comité n’aboutira à rien et finalement une autre firme lancera des formations d’un nouveau type qui auront un taux de croissance de l’ordre de 50%.

En général, lorsque vous cooptez un « oui mais », la question se posera un jour : faut-il l’exclure du groupe ou de l’entreprise ?

N’ignorez jamais un « oui mais »

Il n’est pas possible non plus de les neutraliser en les tenants à l’écart et en les ignorants. Un « oui mais » ne reste pas inactif puisqu’il se sent en danger. Il parle beaucoup. Son langage contient toujours des arguments qui pourraient être vrais, comme « ils s’en font trop », « ils en oublient leur vrai travail », « ils nous font prendre un risque ».

Évitant la confrontation directe, qui permettrait justement de rétablir les choses, il aime agir à la marge.

Cela peut résulter en une mini guerre civile dans l’organisation qui ruinera à néant vos tentatives de voir des opportunités de changement dans les crises. Au contraire, tout élan ‘urgent’ se voit détourné pour servir cette guéguerre interne.

C’est l’erreur qu’avait fait cette équipe de crise formée pour s’adapter à la globalisation à laquelle l’entreprise devait faire face. Les premières réunions semblaient se dérouler correctement, mais le « sens de l’urgence » baissa ensuite rapidement. Quelques investigations de l’équipe lui permirent de trouver partout des traces des méfaits du directeur de production.

Laissé à l’écart de l’équipe de crise, il était impliqué dans toutes les discussions à propos de la globalisation, en dehors des réunions de crises, détournant habilement le « sens de l’urgence », ne s’opposant jamais aux décisions, mais remettant régulièrement à plus tard des initiatives, faisant preuve d’une prudence exagérée.

Exemples : « ils ont raison sur ce point, mais … » suivi par un argument destiné à tuer l’urgence de la situation. Ou bien : «Non, non, les faits cités sont justes, mais ils ne sont pas adaptés à notre situation ». Ou encore : « Il faut remettre ces données en perspective en comparant nos marges actuelles avec celles de l’Asie sur une période de 5 ans… », etc. etc.

Il y a trois bonnes manières de gérer les « oui mais » :

– les occuper à autre chose.

– les exclure de l’entreprise.

– exposer leur comportement d’une manière qui permette aux forces naturelles de l’organisation de les neutraliser.

Occupez-les à autre chose

Il y a différentes manières de les distraire. Envoyez les travailler sur un sujet ou dans un endroit où le sens de l’urgence n’est pas nécessaire, mettez-les en binôme avec quelqu’un qui comprend que sa mission est de les empêcher de nuire, donnez-leur tellement de travail qu’ils n’aient plus le temps de faire autre chose.

Les « oui mais » ne sont pas de mauvais éléments en eux-mêmes, c’est d’ailleurs ce qui fait qu’ils sont dangereux. Mais ils sont simplement dangereux dans une situation où le sens de l’urgence est nécessaire.

Il n’est évidemment pas question d’occuper un « oui mais » sur des missions inventées ou sur des problèmes qui n’existent pas, ce qui poserait des questions d’éthique et pourrait être assimilé à de la manipulation.

Licenciez-les

Un « oui mais » ne changera pas (ou très rarement), malgré tout ce qu’il pourra vous dire lorsque vous menacerez de le licencier, pour divergences sur la stratégie de l’entreprise.

Le « oui mais » met toute votre organisation en danger. Si l’exclusion du « oui mais » est faite de manière respectueuse (« vous mettez le business en danger, vous devez partir »), alors, il n’y a pas de problème éthique. C’est le choix difficile qu’il y a parfois à faire entre licencier une personne où la laisser mettre en danger des dizaines d’emplois.

Beaucoup trouvent cette solution risquée et inconfortable et du coup ne l’étudient pas réellement. C’est une erreur.

Neutralisez-les par pression sociale

La dernière stratégie consiste à mettre les « oui mais » en lumière de manière publique et de laisser la pression sociale faire le reste.

Kotter cite l’exemple d’une entreprise dans laquelle la direction avait fait lire aux salariés son livre « notre Iceberg est en train de fondre », et organisé des sessions de discussions à ce propos. Une assistante alla acheter dans une grande surface un pingouin sur lequel elle mit une pancarte « notre ‘oui mais’ s’appelle : _____________ ». Au retour d’une pause déjeuné, elle découvrit que quelqu’un avait indiqué le nom de l’un des managers. Les autres employés passaient devant la pancarte en riant et en s’exclamant. Le manager en question n’eut d’autre choix que de rire à son tour.

Tout cela avait été fait dans la bonne humeur et avec un bon esprit, mais ce fut aussi une réelle mise en garde à l’adresse de ces deux managers.

Bien sûr, ce genre de mesures doit être réalisé avec précaution et d’une manière éthique et mesurée.

Attention à ne pas les confondre avec les sceptiques que l’on peut convaincre à l’aide de preuves. Nous parlons là de personnes déterminées à empêcher le changement, de personnes qui n’écouteront aucun argument.

8. GARDER LE SENS DE L’URGENCE

Le sens de l’urgence doit être recréé en permanence.

En effet, le sens de l’urgence crée la réussite qui crée l’autosatisfaction !!!

Même un succès à court terme, « inévitable » lorsqu’un vrai sens de l’urgence a permis de relever des défis, peut faire perdre de vue un objectif à plus long terme. En effet, certains y puiseront un nouvel élan pour avancer encore et de diriger vers d’autres succès, mais d’autres perdront leur motivation car ils estimeront que le temps est venu de se reposer, ou de se satisfaire de la situation actuelle …

Les outils à utiliser sont été décrits dans ce livre. Amener l’extérieur à l’intérieur, démontrer soi-même un sens de l’urgence, gérer les « oui mais », voir si une crise est utilisable, etc.

La seule différence est qu’il faut prendre en compte ce qui a déjà été fait : amener les clients aux réunions annuelles n’a peut-être plus le même effet, …

Gardez les principes, variez les outils.

Peut-être que la première fois, vous ne vous êtes pas occupé des « oui, mais ». C’est peut être l’occasion d’enfin les gérer.

Utilisez les tactiques que vous aviez oubliées.

Une success story à propos de continuité

« Quand on a commencé, tout le monde dans l’entreprise était motivé par le changement car tout le monde savait qu’on se dirigeait droit dans le mur.

On a exploré nos forces et nos faiblesses dans tous les domaines, on a mis en place les mesures nécessaires, les indicateurs nécessaires. Je n’avais pas de problème pour expliquer ce qu’il fallait changer aux gens.

On a réussi, on est devenus leaders. A chaque fois qu’on s’est comparé à nos concurrents, on était les meilleurs et de loin.

Les gens ont commencé à se dire ‘mais on est déjà les premiers’ ou pire ‘pourquoi le patron ne laisse pas tomber ?’

Alors, nous nous sommes mis à regarder les choses du point de vue de l’actionnaire. C’est à dire non plus en se comparant avec nos concurrents directs, mais en nous comparant avec toute autre entreprise, sur n’importe quel secteur, car c’est ainsi que l’actionnaire compare.

Et là, c’est une autre histoire … Nous ne sommes plus les meilleurs !

Et là, un tas de choses intéressantes commencent à se produire : les gens commencent à se demander ce qui se passerait si les actionnaires allaient voir ailleurs… ils ont commencé à regarder ce qui se passait ailleurs, à se dire qu’on pouvait certainement faire mieux…

Bien sûr, certains disent toujours « on ne peut pas comparer, ils font un autre métier ».

Pour réussir, taper sur les gens et leur dire qu’il faut faire mieux ne suffit plus, ils ne vous croient pas. Gagner plus d’argent non plus. Il faut que ce soit quelque chose de réel, qu’ils puissent voir et qui leur fasse se dire : ‘nous ne sommes pas les meilleurs, nous devons faire mieux, je veux faire mieux’ »

Intégrez cela dans la culture d’entreprise

La solution ultime est bien sûr d’intégrer le sens de l’urgence dans la culture d’entreprise.

Et c’est même nécessaire puisque nous sommes dans un monde où le changement n’est plus épisodique mais continu.

Pour créer/changer une culture, il faut agir sur les comportements, en utilisant tous les outils de management disponibles : qui est promu et pourquoi ? Sur quoi les salaires sont-ils indexés ? Quel est l’organigramme ?

C’est bien plus efficace que de contraindre tout un système à s’adapter à une crise passagère, d’une manière néfaste dans le long terme. Et c’est ainsi que fonctionneront les entreprises de demain.

9. LE FUTUR COMMENCE AUJOURD’HUI

L’avenir rendra plus évidente les idées développées dans ce livre. Les choses s’accélèrent, certes à des vitesses différentes selon les marchés… Ceux qui se sentent bien dans le statu quo sont dans une attitude de plus en plus menacée. Et bien souvent la peur et la colère ne sont pas tournées vers les vraies menaces.

« En prenant votre temps, vous pourriez implémenter des douzaines d’idées prises dans ce livre. Ne le faîte pas.

Identifiez quelques idées qui seront faciles à mettre en place et faîtes-le tout de suite.

Commencez maintenant !

Plutôt que de vouloir révolutionner votre entreprise, ou de mettre sur pied un projet complet, commencez demain, en réunion avec la question : « Est-ce que notre façon de faire les choses nous empêche de _____________ ? »

Cherchez des informations, sur vos marchés, vos concurrents, d’autres produits, sur internet. Demandez-vous comment les diffuser, à qui, …

En faisant cela, en changeant votre comportement pour lui faire prendre le « sens de l’urgence », vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir. » recommandent certains spécialistes adeptes du process présenté par J P Kotter.

Un commentaire sur « un résumé du livre « A Sense of Urgency  » de J P Kotter »

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